Элементы управления проектами

Как мы Вам и обещали мы поговорим о том, что должно быть в так называемой "хорошей" заявке. На какие аспекты стоит обратить внимание и прописать их более детально, а что наоборот стоит не указывать при составлении заявки на финансирование, имеющей своей сутью Ваш проект.

Проект - это логическая совокупность мероприятий, которая имеет начало и окончание, и осуществляется с целью достижения поставленных целей в рамках установленного бюджета, графика и качественных показателей.

Первое о чем мы поговорим, а в какой-то степени, и обобщим, то о чем говорили ранее - это факторы, которые, в самом общем плане, повышают Ваши шансы на финансирование:

Обычно грантодатель хочет получить ответ на вопросы: "Почему Вы? Чем Ваша организация и проект, который Вы предлагаете, отличается от других? Что в нем особенного? Почему я должен дать свои деньги именно Вам?"

Вы должны продемонстрировать, что в Вашей организации работают высокопрофессиональные специалисты, что Вы обеспечите услуги, в которых существует острая необходимость, и что у Вас есть сотрудники, которые смогут выполнить проект качественно.

Вы должны показать свои преимущества, сравнив свою организацию с подобными организациями в Вашем географическом регионе, Вы должны продемонстрировать, как Вы разрабатывали долговременную политику финансирования и развития Вашей организации, и то, как Ваша организация и проект соответствуют географическим, академическим и финансовым планам донора.

Все выше сказанное должно отразиться в формулировке Вашего проекта, алгоритм выработки которой может быть следующим:

Процесс поиска средств - дело сложное и долгое, и не стоит об этом забывать. Его необходимо планировать заранее. Не стоит ожидать, что Вы сможете начать работу спустя неделю после подачи заявки. Результаты редко появляются быстро. Поиск средств необходимо начинать задолго до того, как эти средства понадобятся и будут использованы, чтобы обеспечить их наличие тогда, когда они более всего нужны.

После того как Вы спланировали проект и подобрали потенциальные источники для его финансирования (хотя бы частичного) Вам нужно оформить его в виде заявки для донорской организации. Ниже мы предлагаем следующий универсальный формат для написания Ваших заявок. Он позволит Вам включить в заявку практически все возможные пункты, встречающиеся в заявках в государственные, "посреднические" или частные донорские организации. Предлагаемый формат позволит Вам также выработать логический подход к планированию и написанию проектов.

Аннотация проекта (резюме, краткое содержание проекта) - очень важная часть заявки, а не мелочь, написание которой можно отложить на последний момент, но в то же время аннотация пишется только после того, как Вы сформулировали и написали остальные пункты заявки. Аннотация проекта должна повторять все части полной заявки (по 1-2 предложения на каждую часть). По объему аннотация проекта, обычно бывает не более одной страницы. В аннотацию должны быть включены ответы на вопросы:

1. Кто будет выполнять проект?
2. Почему и кому нужен этот проект?
3. Каковы цели и задачи проекта?
4. Каков результат проекта?
5. Каким образом проект будет реализован?
6. Какова продолжительность проекта?
7. Сумма средств, необходимая для его реализации.

Где должна располагаться аннотация проекта? На первой странице заявительной формы на федеральный грант может быть оставлено специальное место для аннотации проекта. При обращении к частному донору аннотация должна располагаться в первом абзаце заявки, написанной в форме письма, или в первом разделе более формальной заявки. Аннотация проекта (если этого требует процедура оформления, принятая у данного донора) может находиться и на последней странице. Но, чаще всего, аннотация располагается сразу после титульного листа заявки.

Вероятнее всего, именно аннотация будет прочитана первой, поэтому сделайте ее ясной, сжатой и конкретной. Задача аннотации дать возможность сотруднику донорской организации, рецензирующему Вашу заявку, быстро ознакомиться с основной информацией о Вас и Вашем проекте. В этом разделе должна быть заявлена проблема, которую Вы будете решать, из него должно стать понятно, кто Вы, каков объем Вашего проекта и его стоимость. Помните, некоторые рецензенты будут читать только аннотацию, поэтому аннотация проекта должна быть хорошей.

В этом разделе заявки Вы даете краткое описание истории, целей и задач, основной деятельности Вашей организации и ее перспектив, как минимум, на ближайшие два года (объем описания организации обычно бывает не более двух-трех абзацев). Здесь Вы рассказываете про Вашу организацию как потенциального заявителя на грант. Как правило, заявки финансируются, исходя из репутации организации-заявителя, а не только из качества самого проекта. В этом разделе Вы обосновываете Вашу надежность и объясняете, почему именно Ваша заявка заслуживает поддержки.

Некоторые доноры могут попросить Вас в краткой форме (не более одного абзаца на сотрудника) перечислить людей, занятых в организации для осуществления данного проекта; указать образование и опыт работы каждого сотрудника. Обосновать необходимость их участия в проекте: указать их должностные обязанности и степень вовлеченности в проект. Если персонал по проекту еще не определен, то Вас могут попросить указать критерии подбора этого персонала. А также сообщить, предполагаете ли Вы участие добровольцев в проекте? Даже если в этом разделе требования донора не таковы, то Вам все равно понадобится предоставить эти сведения либо в качестве комментариев к бюджету, либо включить их в дополнительные материалы (приложения) к проекту. На какие вопросы надо ответить составляя описание организации.

На поставленные выше вопросы мы сейчас и ответим:

Примерный план построения описания Вашей организации может быть следующим:

Помните также, что описание организации - это не все о Вашей организации, а лишь то, что важно сообщить донору в контексте Вашего проекта.

В качестве примера приведем описание Академии администраторов образования (информацию о которой Вы найдете в сборнике) подготовленное к одному из ее проектов по международному сотрудничеству.

Негосударственное образовательное учреждение "Академия администраторов образования" (лицензия Министерства образования РФ А 331535 от 9 октября 1995 года) осуществляет переподготовку руководителей и специалистов органов управления образованием и руководителей общеобразовательных и дошкольных образовательных учреждений по программе дополнительного профессионального образования по специальности 061200 "Менеджмент в социальной сфере", специализация "Управление образованием".

За время существования Академии (она создана в 1995 году) в ее программах и курсах приняли участие более 400 слушателей - руководителей и специалистов органов управления образованием и образовательных учреждений из различных регионов РФ.

Одним из направлений деятельности Академии является участие в различных международных проектах и программах.

В 1996 году Академия, совместно с Институтом "Открытое общество", реализовала проект "Роль администратора в формировании и реализации региональной образовательной политики", в котором приняли участие 30 руководителей региональных органов управления. Одним из результатов данного проекта стало создание общественной организации - "Объединение администраторов образования", которая в настоящее время объединяет более 40 региональных органов управления. В 1997 году Объединение стало членом Европейского Форума администраторов образования.

В 1996-1997 гг. по заказу Министерства образования РФ Академией, совместно с Институтом исследований в области экономики образования Бургундского университета (Франция), проведены социологические исследования по анализу расходов семьи на образование в различных регионах России, результаты которых были опубликованы в российской и зарубежной печати.

Академия была организатором двух Международных конференций - по экономике образования (1995 и 1996 годы) и международному сотрудничеству в сфере образования (1996 и 1997 годы).

Академия является учредителем и издателем ежеквартального журнала "Международное сотрудничество в сфере образования".

С 1998 года в Базовый курс обучения введена новая дисциплина "Подготовка специалистов по международному сотрудничеству в сфере образования". Со второго полугодия с.г. подготовка специалистов в этой сфере будет осуществляться в рамках отдельного специализированного курса.

Сотрудники Академии принимают участие в российских и международных семинарах и конференциях, проводимых Всемирным банком, ОЭСР и Советом Европы по проблемам управления и экономики образования, международного сотрудничества.

В настоящее время Академия выступает в качестве Ответственного исполнителя по организации и проведению Первого Всероссийского конкурса "Лучшие проекты по международному сотрудничеству в сфере образования".

В описании организации Вы рассказали о себе. Из этого раздела Ваш спонсор должен был уяснить себе сферу Ващих интересов - над чем Вы работаете. Теперь Вы должны точно изложить конкретную проблему, которую Вы собираетесь решить или сделать шаги для ее решения с помощью Вашего проекта.

Если описание организации наиболее важно в плане получения средств, то обоснование необходимости проекта имеет решающее значение для выработки хорошего плана проекта.

По объему данный раздел заявки обычно не превышает одной страницы. Здесь Вы должны доказать и обосновать актуальность выполнения данного проекта:

Приведем несколько советов по написанию данного раздела заявки:

При написании обоснования необходимости проекта Вы должны сделать следующее:

Хорошо приготовленный проект должен быть связно изложен. Описание организации должно логически подготавливать обоснование необходимости проекта и аналогично обоснование необходимости проекта должно иметь логический переход к целям и задачам проекта.

По объему данный раздел обычно бывает не более одной страницы. Этот раздел должен содержать перечень изложенных в сжатой форме:

Цели- это наиболее общие утверждения типа: создать дополнительные источники информации о новых информационных технологиях, применяемых в учебном процессе; снизить число подростковых правонарушений; создать службу мониторинга или консалтинговый центр и т.п.

Утверждения подобного рода не могут быть оценены количественно. Их главная задача- показать тип проблемы, с которым имеет дело проект. Тем самым цели отличаются от задач.

Задачи - конкретные и поддающиеся измерению результаты работы Вашего проекта, его "шаги". Задачи - это те возможные улучшения ситуации, которую Вы описывали в разделе Обоснование необходимости проекта. Если каждый раз при написании задач проекта Вы будете рассматривать их в этом ключе, то легко поймете, как они должны выглядеть.

Например, если проблема состоит в том, что некоторые дети в Вашей школе читают в несколько раз хуже чем остальные дети их возраста, то задачей может состоять в том, чтобы к окончанию проекта определенный процент таких детей научился читать значительно лучше, чем прежде. Они будут читать лучше, чем те их сверстники, кто был раньше на одном с ними уровне, но не был охвачен проектом. В подобных задачах следует указывать, кто охвачен проектом, что следует изменить, в каком направлении, насколько и к какому сроку.

Цель: 60% директоров школ должны научиться составлять бизнес-план своего образовательного учреждения

Задача 1: Реклама проекта и набор директоров.

Задача 2: Отбор директоров для участия в проекте и т.д.

Помните, что задачи должны быть максимально конкретизированы, они должны быть реалистичны и выполнимы. Решите сразу, возможно ли достичь шестидесятипроцентной отметки, в ходе Ваших действий и соизмеримо с Вашими возможностями, и не пытайтесь включать в заявку заведомо невыполнимые вещи, даже если они красиво звучат.

Не путайте задачи проекта и его методы достижения поставленной цели. Продолжая разговор о директорах школ и обучению их бизнес-планированию не формулируйте задачи следующего типа:

"Задача программы - обеспечить проведение занятий по бизнес-планированию и основам менеджмента три раза в неделю по 8 часов в течение 18 недель для группы из 30 директоров".

Методические задачи могут быть весьма полезны, но во избежание путаницы их следует помещать в методах достижения поставленной цели, а не в целях и задачах.

К этому моменту Вы уже рассказали Вашему рецензенту о том, кто Вы, над чем Вы собираетесь работать, и каковы Ваши цели (обещающие разрешить или смягчить проблемы). Теперь Вам надо описать методы, которые Вы собираетесь использовать для достижения целей.

По объему данный раздел занимает где-то три страницы. Это один из самых объемных и подробных разделов заявки. В разделе описывается стратегия и методы достижения поставленных целей, а также механизм реализации проекта.

1. Каким образом будут намеченные цели достигнуты?

2. Как будут выполняться поставленные задачи?

3. Кто будет осуществлять их реализацию?

4. Какие ресурсы будут использованы, как будет производиться отбор участников учебной программы или получателей услуг, как будет распространяться литература и т. д.

Таким образом, в данном разделе шаг за шагом должно быть описано, что будет происходить в рамках данной программы, кто будет это делать и кому конкретно эта деятельность будет адресована.

В этом разделе описываются пути решения определенных Вами задач в рамках бюджета и времени, отводимого на это. Каким образом будет организована деятельность в рамках проекта? Вы должны определить планы по управлению, способы распространения информации и возможность тиражирования полученных результатов.

Методология должна быть описана еще более подробно, чем задачи проекта. Методология, это то, как Вы будете осуществлять свой проект. Как Вы собираетесь решать поставленные задачи? В примере, который приведен выше, вашей первой задачей является набор директоров и реклама проекта. Первое, что Вы можете сделать - разослать объявления во все управления образованием, прессу и телевидение. Вы можете также обратиться к руководителям государственных учреждений (например в Министерство общего и профессионального образования) с просьбой порекомендовать Вам из каких регионов Вы можете пригласить директоров для участия в программе. Что необходимо сделать для того, чтобы решить первую задачу? Какие шаги предпринять? Когда Вы знаете, что и как - переходите к следующему шагу, и опять решайте - что надо сделать и как добиться решения второй задачи, и так далее.

В разделе стратегия и механизм достижения поставленной цели Вы должны достаточно подробно описать те виды деятельности, которые необходимы для получения желаемых результатов. Из этого раздела рецензенту должно стать совершенно ясно, как будет выполняться работа; какие потребуются устройства и оборудование; чем будут заниматься исполнители; как будут обслуживаться клиенты; как, где и какие дополнительные ресурсы будут привлекаться и др.

Существует два главных вопроса, которые должны быть разъяснены в этом разделе:

1) какова Ваша стратегия в достижении желаемых результатов?

2) почему Вы выбрали именно ее из всех других возможных?

Ответ на последний вопрос потребует от Вас знания аналогичных Вашему проектов. Кто еще работал по Вашей проблеме в Вашем районе или где-либо еще? Какие методы применялись ранее и применяются сейчас и с какими результатами? Другими словами, Вы должны обосновать Ваш выбор методов.

Рассмотрение альтернатив - важный аспект Вашей методологии. Демонстрируя Ваше знакомство с аналогичными работами и объясняя Ваш выбор используемых средств, Вы придаете себе большую надежность в глазах спонсора. Очевидно, что за счет раздела Стратегия и механизм достижения поставленной цели Вы можете значительно повысить уровень доверия к себе. Важно, чтобы Вы оказывались компетентны в Вашем вопросе во всех разделах заявки.

Важной проблемой методологии является проблема кадров и распределения заданий, которые будут выполнять те, кто участвует в осуществлении проекта. Многие проекты отклоняются из-за того, что их авторы не имеют четкого представления о том, кто что будет делать. Кто будет осуществлять контрольные функции? Кто будет оценивать проделанную работу? Кто будет отчитываться по работе над проектом? Все это очень важно, если Ваш проект имеет обучающую направленность. Кто будет отбирать участников и каким образом? В заявке на финансирование образовательного проекта грантодатель хочет, и должен найти подробное объяснение того, как Вы собираетесь отбирать учащихся и набирать преподавателей.

Вы должны четко объяснить - кто и что будет делать, какое задание выполнять. Заявки, в которых нет такого объяснения, как правило не получают финансирования.

Четко определите не только то, кто что будет выполнять, но и то, кто за что несет ответственность. Ответственность всех участников осуществления проекта должна быть четко определена.

Итак, в этом разделе Вы должны указать кто, что и для кого делает, и почему делает именно так. Ваш подход к решению проблемы должен выглядеть для рецензента привлекательным. Реалистичный и обоснованный проект произведет впечатление. Нереалистичный проект не спасут самые благие намерения.

Это раздел должен включать план-график выполнения запланированных мероприятий с обязательным указанием дат проведения.

Сроки могут быть переданы в виде текста, например таким образом:

"В мае мы объявим о наборе 30 слушателей и проведем рекламную компанию,

В июне мы отберем слушателей,

В июле мы начнем, и т.д."

Можно, а как правило, и нужно (в сочетании с текстовой описательной формой, а иногда, и вместо нее) составить график сроков, с указанием деятельности по осуществлению проекта:

Таблица - удобный способ проиллюстрировать раздел Рабочий план реализации проекта, особенно если по проекту запланированы разные виды деятельности в одно и то же время. В таблице можно наглядно и ясно все это показать. В некоторых заявках таблицы просто необходимы, так что приведенную выше таблицу можно использовать в качестве примера.

Если Вы нанимаете преподавателей или кого-либо еще для работы над проектом, необходимо показать в таблице, когда они будут наняты и когда начнут работать. Можно также месяцы в таблице заменить годами, если Ваш проект - долговременный (в этом случае и сам раздел увеличится и будет более подробным) или неделями, если Ваш проект краткосрочен.

Таблицу хорошо использовать и для того, чтобы проиллюстрировать последовательность событий, в том случае, если Вы получите финансирование позже, чем предполагали. Хотя средства придут позже, чем планировалось, Вы, тем не менее, сможете адаптировать сроки проекта в соответствии с новой датой начала, пользуясь таблицей, показывающей последовательность событий. Если дата начала проекта не может быть изменена (например, начало проекта запланировано на начало учебного года), Вам возможно придется, в связи с задержкой финансирования, перенести начало проекта на следующий учебный год (если на то будет согласие донора).

Кроме всего, о чем было сказано выше, раздел Рабочий план реализации проекта должен содержать указание на то, когда будет оцениваться проект. Оценка - процесс непрерывный в любом проекте, и в этом разделе Вашей заявки должно быть определено, как Вы будете осуществлять оценку Вашего проекта. Вам необходимо определить, что будет считаться успешным выполнением задач и целей проекта, и каким образом Вы будете это оценивать и измерять (Оценка будет рассматриваться подробно в соответствующем разделе). Вам необходимо подробно разработать процесс оценки и контроля в Вашей заявке. Включение оценки и контроля в этот раздел - отличный способ это сделать.

В этом разделе должна содержаться конкретная информация (с указанием количественных показателей) о результатах проекта. По объему данный раздел обычно бывает не более одной страницы.

Например, если у Вас запланировано проведение семинара, нужно указать количество обученных слушателей;

если реализуется программа по предоставлению каких-либо услуг, нужно указать количество слушателей или организаций (привести перечень этих организаций) пользующимися этими услугами;

если выпускается информационный бюллетень, нужно указать количество выпусков, тираж, периодичность выпусков, способ распространения и доставки. Необходимо указать платно или бесплатно распространяется бюллетень. Какие организации и категории людей получат пользу от выпуска подобного издания (перечислить)? и т.д.

Это очень важный раздел заявки, который демонстрирует донору те конкретные дела, которые будут выполнены в ходе реализации проекта и на что конкретно он дает средства.

Помните, что доноры любят крупномасштабные акции (хотя бы в относительном смысле этого слова), но проведенные относительно малыми средствами. Любому донору также важно чтобы о его благотворительной деятельности как можно чаще упоминалось и как можно больше людей об этом узнавало. Поэтому доноры хотят финансировать не дорогие, но социально значимые проекты с максимально возможным охватом заинтересованных сторон.

Оценка Вашего проекта нужна по двум причинам.

Во-первых, следует оценить степень эффективности работы в целом, чтобы понять, насколько удалось достичь поставленных целей. Подобная оценка называется оценкой результатов.

Во-вторых, оценка может проводиться для получения сведений о ходе проекта. Это нужно, чтобы можно было откорректировать проект непосредственно в ходе выполнения. Такая оценка называется оценкой хода работы.

Укажите, каким образом Вы будете оценивать эффективность проекта. Должно быть оговорено, какие данные Вы будете собирать для оценки выполнения каждой задачи и как Вы будете эти данные анализировать и использовать. Может ли быть продолжена деятельность в том же направлении по завершении гранта? Как она будет обеспечена с финансовой точки зрения?

Измеряемые Задачи готовят почву для эффективной оценки. Если Вам сложно определить, какие критерии лучше использовать в оценке Вашего проекта, заново просмотрите Цели и задачи. Вероятно, они недостаточно конкретны.

Многие планы оценки проектов субъективны по своей сути. Субъективные оценки обычно говорят нам о том, что люди думают о программе, но редко оценивают конкретные результаты ее работы. К примеру, оценка образовательной программы будет выявлять отношение к ней школьников, учителей, родителей и администрации, но не будет описывать осязаемого улучшения учебы прошедших программу школьников.

Субъективизм часто влияет на оценку результатов. Он особенно заметен, если Вы сами оцениваете результаты своей работы, чувствуя, что от видимых хороших результатов зависит Ваше дальнейшее финансирование.

Один из способов достичь более объективной, а зачастую и более профессиональной оценки - попросить какую-нибудь постороннюю организацию сделать оценку за Вас.

Иногда возможно, чтобы такая организация сама предложила план оценки, который может быть предъявлен спонсору как часть Вашей заявки. Это не только обеспечит более объективную оценку, но и повысит уровень доверия к Вам.

Важно встроить план оценки в заявку, и приготовиться начать оценивать проект с самого старта. Очень трудно начать оценивать проект, когда он близок к завершению, так как в тот момент ряд ценных данных о ходе проекта может быть уже упущен.

В этом разделе заявки (объем где-то два-три абзаца) Вы должны ответить на вопросы:

1. Как предполагается развивать деятельность в этом направлении после окончания периода гранта?

2. Каким образом предполагается сохранить и расширить достижения данного проекта?

Как мы уже неоднократно говорили, доноры не заинтересованы финансировать проекты-однодневки. Любой проект который они финансируют, как правило, должен иметь четкий и продуманный план дальнейшего развития. Если в донорской организации Вам задают такой вопрос, то возможно это будет способствовать тому, что Вы задумаетесь над далекой перспективой развития Вашего проекта, над планами Вашей организации на будущее. К такому роду вопросов следует относиться позитивно. И чем раньше Вы обдумаете Ваши планы на будущее и стратегию деятельности Вашей организации, тем увереннее Вы будете рассказывать о своих планах другим.

Это важно для донора, так как он вряд ли захочет, чтобы Ваша деятельность в данном направлении закончилась сразу после окончания финансирования. Это также должно быть важным и для Вас, так как Вы должны планировать свою деятельность на несколько шагов вперед и не останавливаться на достигнутом или размениваться по мелочам, живя одним днем.

Помните, что наличие четкого плана дальнейших действий в заданном проектом направлении - это повышение Ваших шансов на финансирование данного проекта; это гарант Вашей надежности в глазах спонсора; это непременное условие конструктивного развития Вашей организации и наконец - профессиональный и грамотный подход к делу.

Этот раздел (обычно по объему два-три абзаца) неразрывно связан с предыдущим, так как дальнейшее развитие проекта на прямую связано с перспективами финансовой стабильности Вашей деятельности. Вы должны ответить в этом разделе заявки на следующие вопросы:

1. За счет каких ресурсов предполагается продолжать дальнейшую деятельность в этом направлении?

2. Каким образом данная программа будет существовать в дальнейшем?

3. Из каких источников Вы планируете изыскивать средства по окончании гранта?

Запомните, что заверений о том, что Вы будете стремиться найти нового спонсора, недостаточно. Вы должны представить план, который убедил бы спонсора насколько возможно, что у Вас будет достаточно средств по истечении срока предоставления гранта. Действительно, если уже сейчас Вы стеснены в средствах, то что будет потом, когда Ваша программа будет запущена? Может быть, нынешнее финансирование не пойдет Вам впрок, если в будущем году Вам потребуется запрашивать еще большие суммы, чем в нынешнем.

Возможно, в этот момент Вы осознаете, что Ваше предприятие вряд ли принесет сколько-нибудь значительный доход в ближайшие два-три года. Подумайте, стоит ли в таком случае вообще начинать заниматься программой в данный момент.

Данный раздел заявки не занимает много места, но он должен давать реальное представление о том, что в глобальном масштабе произойдет лучшего по сравнению с нынешним положением дел, после реализации Вашего проекта. В этом разделе Вы должны прописать ответы на вопросы:

1. Как выполнение проекта будет воздействовать на ситуацию в регионе его осуществления в долгосрочной перспективе?

2. Что изменится в регионе в результате выполнения проекта?

Помните, что донор финансирует не Вас или Вашу организацию для решения Ваших личных проблем, а он финансирует Вас или Вашу организацию для решения социально значимых для общества проблем. Ваша организация - это инструмент, для того чтобы решить эти проблемы или сделать конструктивные шаги на пути их решения. Вы должны в который раз проявить свой профессионализм и предвидеть те позитивные изменения в обществе, которые могут произойти благодаря реализации Вашего проекта.

Донор хочет увидеть в этом разделе те приоритетные для его благотворительной программы изменения в обществе, ради которых он эту благотворительную программу осуществляет. В этом разделе, Вы в который раз должны показать свои знания о доноре и миссии его благотворительной программы. Вы должны увязать тематику Вашего проекта и то, что после его реализации произойдет позитивного в обществе с тем, что хочет донор, чтобы в этом обществе произошло.

Это один из самых важных разделов (по объему он может занимать три и более страницы), он должен быть тщательно проработан и подробно объяснен. В этот раздел, в том или ином виде, как правило, включается следующая информация:

1. Общая стоимость проекта и запрашиваемый у донора объем финансирования.

2. Бюджет должен быть расписан по статьям:

3. Кроме того, в данный раздел необходимо включить детальное описание каждой из статей бюджета, привести обоснование расходов, указать источники поступления имеющихся средств (денежных и в натуральной форме).

Бюджет описывает проект или программу с финансовой точки зрения. Бюджет показывает все расходы по проекту и то, какие средства будут покрывать эти расходы (включая средства, которые запрашиваются у данного донора). Бюджет - это Ваш финансовый план, из которого должно быть понятно, сколько средств Вы предполагаете использовать. И это необходимо подробно спланировать, так как одного предположения недостаточно. Бюджет помогает Вам использовать деньги стратегически, все Ваши расходы должны быть предусмотрены заранее. Бюджет должен быть достаточно подробным, чтобы предусмотреть все расходы. Если Вы ожидаете гранты из других источников, либо Вам будет передано оборудование или оказаны бесплатные услуги - Вы должны включить это в бюджет. Нужно также включить в бюджет информацию о том, когда может быть получено финансирование, оборудование или услуги из других источников.

Планируя бюджет, полезно заглянуть в разделы Цели и задачи проекта и Стратегия и механизм достижения поставленной цели для выработки подходящего плана. Например, программа, не требующая оплачиваемых работников для своего выполнения, будет дешевле программы с постоянным штатом. Всякий бюджет должен опираться на Цели и задачи и предлагаемую Вами методологию. В контексте Вашей программы начните составлять список необходимых должностей, используемого оборудования, требующихся принадлежностей, транспортных расходов и пр. Это важно учесть, иначе может оказаться, что бюджет и проект не совпадут.

Назовем некоторые из статей расходов, которые могут входить в бюджет: персонал (включает всех сотрудников - от директора до секретаря), налоги и социальное страхование сотрудников, стоимость оборудования (мебель, ремонт, компьютеры, принтеры и т.д.), расходные материалы (книги, бумага, программное обеспечение, подписка на газеты и журналы и т.д.) которые будут использоваться на образовательные или иные цели по проекту, консультанты, переводчики, учебный материал, поездки (включая суточные и транспортные расходы, например автобус или автомашина), проживание, другие расходы (которые включают любую аренду, факс, телефон, электронную почту, канцелярские товары, оплату размножения и копирования печатного материала, стоимость печати различных материалов, почтовые расходы, членство в организациях, страхование и т.д.). Могут быть такие виды других расходов, которые характерны только для Вашего проекта, Вашей страны или Вашей организации. Обязательно включите их в Вашу заявку.

Учтите, что у некоторых доноров существуют требования к использованию в заявке определенных разделов бюджета. Например, в формах заявки в некоторые донорские организации в бюджете имеется статья "Управление осуществлением проекта", включающая аренду, в то время как у других доноров аренда включается в статью "Другие расходы" или "Основные расходы". Другой пример: в Институте "Открытое общество", как мы уже говорили, существует четкая форма (сделанная в виде таблиц) заполнения бюджета, к которой прилагаются однозначные комментарии по статьям расходов и возможному их содержанию. Процитируем некоторые выдержки из этого документа:

В этой форме следует указать, какие средства Вам нужны для успешного выполнения проекта. Смета расходов состоит из четырех статей, по которым может осуществляться финансирование в рамках полученного гранта: Оборудование и сопутствующие расходы, Расходы на поездки. Административные и прочие прямые расходы и Индивидуальная финансовая поддержка. Первая общая таблица, "Смета расходов", содержит итоговые суммы по каждой из вышеперечисленных статей, а более подробная информация по ним должна быть включена в последующие таблицы, пояснения к которым приводятся ниже.

В таблицу по этой статье Вы должны включить информацию об оборудовании, которое Вам необходимо для выполнения проекта, перечислите каждый предмет, количество и предполагаемую стоимость. В том случае, если Вы планируете возникновение сопутствующих расходов по данной статье (таможенное оформление, транспортировка, наладка, монтаж и пр.), включите их в стоимость оборудования.

Эта статья включает в себя расходы, связанные с поездками и командировками (для организаций) как внутри страны, так и за рубежом. В таблицу по этой статье Вы должны включить следующую информацию о планируемых поездках и командировках (для организаций): маршрут, срок, количество человек, а также информацию по планируемым затратам: стоимость проезда, размещения, питания (суточных для организаций) и другие расходы, связанные с поездкой (оплата консульского сбора за визовое обслуживание, оплата медицинской страховки и пр.).

Эта статья включает в себя все расходы, связанные с административно-хозяйственной деятельностью по проекту. В таблицу по этой статье Вы должны внести информацию о типе расхода, который Вы планируете по этой статье: плата за аренду помещения, коммунальные, банковские услуги, приобретение расходных материалов, почтовые и издательские расходы и т.д., а так же его стоимостную оценку.

По данной статье осуществляется финансирование персональных выплат независимо от типа: зарплата, выплаты из фондов поощрения, социальные выплаты, стипендии, пособия и т.д. Таблица по этой статье должна содержать информацию о получателе, сумме поддержки (месячной, общей), сроке, в течение которого предполагается выплачивать поддержку, а так же типе выплаты. Для организаций необходимо заполнить информацию о должности получателя, с указанием его статуса: является ли он: штатным сотрудником, сотрудником, привлеченным на условиях Договора-подряда, временного контракта, на условиях совместительства и т.д.), а также необходимо внести сумму затрат организации по налогам и платежам по каждой заявленной выплате.

Бюджет должен четко определять, на какой период времени Вам необходимо финансирование. Когда Вам понадобятся деньги? Когда отпадет необходимость в финансировании? Это должно быть ясно из Вашего бюджета, чтобы не получилось так, что у Вас нет средств на начало или на окончание проекта.

Помните также, что если Вы получаете грант, Вы обязаны предоставить подробные содержательный и финансовый отчеты о расходовании средств, полученных по гранту (форму и инструкции по составлению и срокам Вы, как правило, получите при выделении Вам финансирования).

Разные доноры предъявляют разные требование к составлению бюджета. Частные фонды обычно запрашивают менее подробные сведения, чем "посреднические" или государственные. Предлагаемый Вашему вниманию формат бюджета удовлетворит большинство организаций, и с небольшими изменениями может быть использован для обращения как в частные, так и в "посреднические" и государственные инстанции, также в этом формате Вы можете составить бюджет для подачи Вашего проекта на Второй Российский открытый конкурс "Лучшие проекты по международному сотрудничеству в сфере образования". Рекомендуемый нами бюджет состоит из трех разделов:

Данный раздел бюджета проекта включает в себя:

В этот раздел запишите всех работников, работающих на полной ставке или на некоторой (в процентном отношении) части ставки, а также людей входящих в персонал по проекту, но работающих, по отношению к донору, бесплатно.

Часто грантозаявители спрашивают: Сколько можно просить у донора на зарплату? По каким критериям можно расчитывать оплату труда персонала по проекту? Как определить размер оклада? Ответ на эти вопросы всегда прост: Представьте себе, сколько бы Вам стоило нанять на это место, с данным функционалом, человека со стороны? После того, как Вы это представили - можете составлять раздел бюджета по оплате труда. Конструируя бюджет, поинтересуйтесь уровнем заработной платы в других организациях, выполняющих сходную с Вашей работу. Сопоставьте описания рода деятельности, квалификационные требования и обязанности работников этих органиаций с Вашими требованиями. Обратитесь в местные органы самоуправления, отделы министерств и ведомств, компании и фирмы. Составьте примерный список окладов в Вашей сфере, имейте его при себе на всякий случай.

Важно запомнить, что если донор не сможет поддержать Ваш проект полностью, а лишь частично, то "резать" Ваш бюджет будут, как правило, по разделу оплаты труда.

Еще одна важная категория, включаемая в данную часть, это уже доступные Вам средства, либо лично Ваши, либо полученные из других источников (например, от еще одного участника проекта, предоставлющего Вам по договору сотрудников или студентов). Эти средства следует указывать в столбце "Имеется". Часто сюда включаются средства и услуги, предоставляемые на добровольной основе. Возможно, что какой-нибудь работник работает на добровольной основе. В этом случае Вы указываете в столбце "Имеется" сумму, достаточную для оплаты его труда, исходя из выполняемых им обязанностей. Например, если инженер в свободное время добровольно помогает Вам учить детей рисованию, Вы указываете оклад, обычный для учителя рисования, а не инженера.

Доноры иногда требуют, чтобы получатель гранта оплачивал часть проекта из собственных средств (например 10 или 25%). Вы можете сделать взнос деньгами или своими ресурсами. Если Вы будете оплачивать работу сотрудника - это взнос деньгами, если работать будут добровольцы - то это использование собственных ресурсов. Если Вы используете работу добровольцев, то Вы обязаны документировать ее так же, как если бы она оплачивалась. Ведите подробные записи о всей проделанной работе. Доноры могут организовать ревизию Вашей документации. Старайтесь, чтобы у Вас всегла было записано на 5-10% больше, чем необходимо для отчета, на случай если при ревизии часть проделанной работы будет не зачтена.

Это вторая часть первого раздела бюджета. Сюда Вы включаете оплачиваемых консультантов и консультантов-добровольцев. Вы можете выбирать, что включать в данную часть, а что в первую часть данного раздела. Если, например, бухгалтерские услуги оказываются Вам бесплатно, будет лучшее включить их сюда. Кратковременные услуги, связанные с оказанием помощи в освоении технологий, программного обеспечения и оборудования, консультативная и консалтинговая помощь по вопросам деятельности образовательного учреждения также хорошо сюда подходят. Если Вы издаете печатное издание, то в этом разделе могут оказаться литературный редактор, специалист по цветоделению и т.д. В этот раздел могут быть отнесены и ведущие семинаров, если не входят в персонал по проекту.

Вообщем к данному разделу относятся все те люди, которые не могут быть отнесены к персоналу (так как нужны лишь краткосрочно), но необходимы для реализации проекта. Помните, что люди относящиеся к персоналу проекта не могут, как правило, на платной основе оказывать дополнительно консультативные или иные контрактные услуги. Будьте логичны, выбирая, что включить в эту часть. Учтите также, что в эту статью не входят транспортные расходы и суточные для консультантов.

Если, допустим Вы планируете свой проект для улучшения учебно-методической работы Вашего региона и Вы планируете, в рамках его осуществления, проведение трех семинаров (5 рабочих дней по 8 часов занятий каждый) по данной тематике и издание по их итогам пособия для работников системы образования. То раздел бюджета по оплате консультативных и иных контрактных услуг может выглядеть следующим образом:

Если Вы не хотите, чтобы запрашиваемые суммы на оплату труда в реальности при получении, с учетом подоходного налога и других обязательных выплат, уменьшились где-то на половину, то либо сразу составляйте бюджет по оплате труда с учетом социального, медицинского страхования и других обязательных выплат, а соответственно увеличивайте суммы в графах "всего", "имеется", "требуется" оговаривая данный момент для донора (чтобы не возникал вопрос о Ваших "завышанных" притязаниях), либо вынесете обязательные выплаты с фонда зароботной платы в отдельный пункт бюджета.

В данной связи стоит заметить, что выше сказанное касается Вас только в том случае, если Вы просите грант для Вашей организации. Если же Вы получаете индивидуальный грант или грант для не юридического лица, например временного творческого коллектива, то Вы, в настоящий момент, не облагаетесь ни какими налогами, в том числе и подоходным. Помните также, что в случае получения зарплаты по гранту выданному юридическому лицу, даже при вынесении обязательных выплат в отдельный пункт, Вы не освобождаетесь от уплаты подоходного налога.

В настоящий момент, если Вы имеете лицензию на образовательную деятельность, то обязательные выплаты от фонда зароботной платы составят для Вас 38,5 %, если Вы не имеете такой лицензии, но являетесь не коммерческой организацией, то 39,5 % от фонда зароботной платы.

Приведем пример расчета обязательных выплат и внесения их в бюджет отдельным пунктом. Напомним, что в примере по оплате труда, в сумме, у нас получились следующие цифры:

всего имеется требуется

В примере по консультантам и другим контрактным услугам - такие цифры:

всего имеется требуется

Теперь нужно сложить цифры в соответствующих столбцах. Таким образом у Вас получается: всего - $ 14.475; имеется - $ 3.375; требуется - $ 11.100. Далее от каждой суммы Вы высчитываете, например, 38,5 % : от суммы всего - $ 5.573(округленно); от суммы имеется - $ 1.300 (округленно); от суммы требуется - $ 4.273 (округленно).

В бюджете это может выглядеть так:

После того, как Вы просчитали весь первый раздел бюджета, Вам нужно подвести итог, где Вы указываете общую сумму соответствующих колонок статей первой части бюджета:

Таким образом, донору становится понятно, что полная стоимость Вашего проекта по первой статье расходов - $ 20.048, Ваш вклад по этой статье в реализацию проекта - $ 4.675, Вы просите донора оплатить по данной статье - $ 15.373.

Данный раздел бюджета проекта включает в себя:

В этой части второго раздела Вы указываете стоимость всех помещений, используемых коммуникаций, и т.д., включая арендуемые Вами и переданные Вам в постоянное пользование. Стоимость аренды помещения и эксплуатационных расходов должны соответсвовать преобладающим в Вашем регионе. Включите, если это необходимо, в этот раздел также стоимость страховки, ремонта и т.п., а также плату за телефон (укажите число телефонных аппаратов, номеров, стоимость установки номера/аппарата, ежемесячную плату за один аппарат/номер). Учитывайте, что ряд донорских организаций имеют свои представления о том, что может быть отнесено к этому разделу бюджета. Так, например, почтовые расходы по рассылке могут быть отнесены к "Расходным материалам" и т.д.

В результате это должно выглядеть примерно следующим образом:

Учитывайте , что ряд доноров имеет четкую установку о том какую часть запрашиваемых средств Вы можете потратить на покупку или аренду оборудования. Если Вы решили оборудование арендовать, то у Вас должно быть письменное согласие о предоставлении в аренду Вам необходимого оборудования. Так же стоит иметь в виду, что оборудование многие доноры разрешают покупать только юридическим лицам. Помните, что если по законам страны донорской организации, например США, оборудование считается годным к списанию после годичной эксплуатации, то в нашей стране действуют другие нормативные акты и по принятому на балланс оборудованию (Вы должны принять на балланс оборудование купленное по гранту) Вы отчитываетесь по российским законам.

В бюджете данный раздел может выглядеть так:

Например:

Включите сюда все расходы, связанные с поездками. Подробно опишите каждый пункт, не пишите сразу больших сумм без соответсвующих разъяснений, чтобы не вызывать у спонсора вопросов. Включите сюда расходы на проезд исполнителей проекта наземным или воздушным транспортом, суточные (из расчета на каждый день, в соответствии с существующими в Вашей организации или районе работы нормами), проезд к месту семинара участников не из Вашего города, перевозку грузов, аренду автомобилей (если Вы не включили это в раздел "Оборудования") и др. Перед заполнением данного раздела уточните, какие суточные расходы приемлемы для конкретного места. Проживание в гостинице "Савой" в Москве, например, обойдется Вам сильно дороже проживания в городской гостинице в Сургуте.

Приведем пример:

Сюда включите все, что не вошло в предыдущие категории. Например, сюда могут войти расходы на оплату конференций, совещаний и рабочих семинаров, членские взносы, печатание материалов и объявлений и др.

Например:

После того, как Вы заполнили второй раздел бюджета необходимо подвести по нему итог. Для этого сложите конечные суммы всех подразделов данной части бюджета по соответствующим колонкам. Например:

Третий большой раздел бюджета называется "Непрямые расходы". Что такое непрямые расходы? На этот ворос зачастую трудно ответить, например, Федеральное правительство США относит к непрямым расходам "расходы, которые трудно связать с какой-то конкретной деятельностью или проектом, но тем не менее необходимые для нормального функционирования организации и успешного выполнения ее задач".

Стоимость износа основных фондов, амортизации капитального оборудования, оплата труда административных работников, общие коммунальные расходы (телефон, газ, электричество, лифт, антенна и др.) могут быть квалифицированы как непрямые.

Иногда неудобно располагать подобные расходы в частях 1. и 2., поэтому Вы можете поместить их все вместе в конце бюджета в разделе 3. Как указывает, например, то же Федеральное правительство США, непрямые расходы - способ "честно" распределить общие расходы организации по проектам, которые ею выполняются. Как правило организации имеют свой уровень непрямых расходов, обычно исчисляемый как процент от от общего фонда оплаты труда или от общих расходов, употребляемый в расчетах с источником госфинансирования. Важно это учитывать, так как любой проект, выполняемый в организации, стоит ей определенных денег.

Но наряду с этим многие донорские организации, в том числе и американские, финансирующие проекты из России, не любят, когда в этих проектах указаны непрямые расходы. В основном, донорские организации финансируют только первые две статьи бюджета российских проектов. Поэтому, прежде чем подавать проект выясните: финансирует данный донор непрямые расходы или нет?

После того, как Вы составили бюджет по всем основным позициям, Вы можете просчитать реальную стоимость Вашего проекта, имеющиеся у Вас для этого ресурсы и ту сумму, которую Вы хотите попросить у донора. Для этого Вам необходимо сложить конечные цифры по каждому из трех основных разделов бюджета. Например (в данном случае мы не учитываем возможные непрямые расходы):

Естественно приведенные нами цифры и виды расходов носят не рекомендательный характер, а являются лишь некоторой, достаточно абстрактной, попыткой проиллюстрировать способы и логику составления бюджета Вашего проекта. В зависимости от Вашего конкретного проекта совсем не обязательно включать и заполнять все подразделы бюджета и просить финансирование на только указанные нами виды расходов и в таком объеме. Может быть Вам по проекту совсем не нужны командировачные расходы или покупка картриджа для принтера, а компьютер Вы можете купить дешевле. Вполне возможно, что для Вашего проекта не нужны ни какие консультативные и контрактные услуги и т.д.