1. Письмо-запрос
2. Заявку
3. Дополнительные материалы.
1. Письмо-запрос - краткое (2-3 абзаца) заявление, подписанное начальником Вашей организации. В письме сжато описывается суть заявки, важность и значимость предлагаемого проекта. Письмо должно отражать поддержку и одобрение проекта администрацией и подписано кроме главы учреждения также еще одним официальным лицом, например исполнительным директором.
2. Заявка, направляемая в государственный фонд, обычно бывает длиннее, чем направляемая в частный (обычно 10-20 стр.) В своих рекомендациях к составлению заявок фонды указывают их рекомендуемую длину и последовательность изложения. Бывает полезно сразу же представить себе процесс оценки Вашей заявки (см. прилагаемые Критерии оценки). Довольно часто государственные учреждения в своих указаниях подробно описывают критерии оценки каждой секции проекта. Это дает Вам возможность понять, на что прежде всего следует обратить внимание, и помогает лучше собраться с мыслями. Если Вам сказано ограничить ваш проект десятью страницами, напечатанными через один интервал, не печатайте его через два интервала, думая что это улучшит впечатление. Скрупулезно следуйте правилам, иначе впечатление неизбежно будет неблагоприятным. Вашу заявку могут отклонить только на основании того, что Вы нарушили правила ее оформления.
Заявки в госучреждения, кроме того, могут содержать особые бланки, например, бланк титульного листа с указанием названия проекта, фамилий исполнителей, запрашиваемой общей суммы, числа людей, затрагиваемых проектом и т.д.; страховую форму (например, для оценки степени риска для людей при выполнении проекта); заявление о запрете любой формы дискриминации (equal opportunity policy statement); возможность использования оборудования инвалидами и др. Важно понять, какие из этих форм следует подавать одновременно с заякой и как они должны быть заполнены, поэтому внимательно читайте инструкции.
3.Список дополнительных материалов обычно указывается фондом. Как правило сюда относятся описания рода занятий участников проекта, биографические данные (резюме), письма поддержки от других организаций, Ваши налоговые льготы, годовой отчет, финансовая документация и т.п. Эта часть (Приложение) может быть довольно объемным, если фонд запрашивает много информации. Существуют инстанции, выдвигающие очень специфические требования к типу представляемой документации.
Документы, перечисленные выше, обычно требуются лишь один раз, и при повторном обращении в тот же фонд Вам скорее всего уже не потребуется подавать их вновь.
Мы предлагаем следующий универсальный формат для написания Ваших заявок. Он позволит вам включить в заявку практически все возможные пункты, встречающиеся в заявках в государственные или частные фонды. Наш формат позволит Вам также выработать логический подход к планированию и написанию проектов.
Резюме проекта
Резюме - очень важная часть заявки, а не мелочь, написание которой можно отложить на последний момент. На первой странице заявительной формы на федеральный грант может быть оставлено специальное место на резюме. Резюме часто называют "кратким содержанием проекта". При обращении в частный фонд резюме должно располагаться в первом абзаце заявки, написанной в форме письма, или в первом разделе более формальной заявки. Вероятнее всего, именно резюме будет прочитано первым, поэтому сделайте его ясным, сжатым и конкретным. Из него должно стать понятно, кто Вы, каков объем Вашего проекта и его СТОИМОСТЬ. Некоторые рецензенты будут читать только резюме, поэтому резюме должно быть хорошим.
Введение
В этой части заявки Вы рассказываете про вашу организацию как потенциального заявителя на грант. Как правило, заявки финансируются, исходя из репутации организации-заявителя, а не только из качества самого проекта. Во Введении Вы обосновываете Вашу надежность и объясняете, почему именно Ваша заявка заслуживает поддержки.
Надежность
Что придает организации надежность в глазах спонсора? Прежде всего, у разных спонсоров разные требования. "Консервативный" спонсор скорее отзовется на присутствие известных людей в составе Совета директоров Вашей организации, длительность ее существования и наличие иных источников финансирования помимо самого спонсора."Прогрессивный" спонсор скорее будет заинтересован в Совете, состоящем из простых граждан, а не знаменитостей, и в организациях, возникших недавно, а не много лет назад.
Потенциальные спонсоры должны выбираться по их возможной заинтересованности в организациях Вашего типа, и в сходных с Вашим проектах. Используйте Введение для обоснования связи между Вашими интересами и интересами спонсора. Что Вы можете сообщить о себе во Введении?
Ваши цели и задачи;
сколько времени Вы существуете, как развивались, насколько значительны Ваши финансовые ресурсы;
уникальность Вашей организации - факты типа того, что Вы были первыми в стране, кто начал работать в вашей области и т.д.;
некоторые Ваши наиболее значительные достижения, или если организация создана недавно, достижения попечителей или персонала на месте их прежней работы;
Ваш успех в проектах, подобных предлагаемому;
финансовая поддержка, получаемая Вами из источников, помимо фонда, в который Вы обращаетесь, с приложением писем поддержки
Мы настоятельно рекомендуем Вам вести запись всех Ваших достижений, чтобы использовать эту информацию во Введении к каждой Вашей заявке. Храните вырезки из газет о Вашей организации, письма из других учреждений и от частных лиц, одобряющих Вашу деятельность, отклики клиетов. Включите сюда же высказывания крупных политических деятелей или выдающихся ученых в Вашей области, привлекающие внимание общественности к выполнению проектов, подобных Вашему. Сделайте это, даже если указанные лица не упоминают именно Вас, а лишь говорят о постановке проблемы в целом. Например, включив в заявку цитату из правительственного отчета, о том что проекты, напоминающие Ваш, могут наиболее эффективно решать поставленные задачи, Вы одалживаете доверие публики от лиц (в данном случае правительства), сделавших подобное заявление (если, конечно, им действительно доверяют).
Помните, что для получения гранта Ваша надежность, обосновываемая во Введении, может оказаться важнее, чем остальная часть заявки. Запасайтесь доверием! Однако и здесь, как и всюду, будьте по возможности кратки и точны. Избегайте употребления жаргона и пишите проще.
Постановка проблемы
Во Введении Вы рассказали о себе. Из Введения Ваш спонсор должен был уяснить себе сферу ваших интересов - над чем Вы работаете. Теперь Вы должны точно изложить конкретную проблему, которую Вы собираетесь решить с помощью Вашего проекта. Если Введение наиболее важно в плане получения средств, то Постановка проблемы имеет решающее значение для выработки хорошего плана проекта.
В этой секции описывается ситуация, побудившая Вас приступить к разработке проекта. Описываемая ситуация(и) должна описывать ситуацию вне Вашей организации, т.е. проблемы из жизни Ваших клиентов, местных жителей, города, или страны. Формулируемые потребности не должны быть внутренними потребностями Вашей организации, за исключением случаев, когда Вы ищете средства для повышения эффективности собственной работы. В частности, отсутствие у Вас денег - это НЕ проблема. Каждый понимает, что Вы обращаетесь за финансовой помощью. Это очевидно из самого факта подачи заявки. Важно ответить на вопрос, для решения какой проблемы Вам нужны деньги. На что Вы направите полученные Вами средства? именно это и следует написать в данной секции заявки.
Этот раздел можно назвать "Постановка проблемы", если Вы собираетесь, например, улучшать жизнь бездомных, содействовать трудоустройству безработных, помогать отстающим в развитии детям и решать прочие многочисленные проблемы современного общества. "Формулирование потребностей" скорее относится к менее осязаемым предметам: например, организации культурных или иных программ, удовлетворяющих духовные потребности населения. Разумеется, они не менее важны, чем программы предыдущего типа, а просто используют другой подход, не вполне соответствующий модели "решения проблем". В данном случае вместо разделов Постановка проблемы и Цели более подойдут Потребности и Удовлетворение потребностей.
Не считайте, что все хорошо осведомлены о серьезности Вашей проблемы. Возможно, что это и так, тем не менее Вашему спонсору потребуются дополнительные доказательства Вашей компетентности в данном вопросе. Включите в проект соответствующие статистические данные, процитируйте выступления представителей органов власти (особенно локальных), докажите, что Вы действительно собираетесь решить конкретную задачу. Таблицы и схемы, скорее всего, не порадуют читателя, поэтому приберегите их для приложения. Лучше всего привести ряд наиболее эффектных данных, наглядно иллюстрирующих ситуацию. Твердо знайте, что означают приводимые Вами цифры.
При написании Постановки проблемы Вы должны сделать следующее:
логически связать задачи, выполняемые Вашей организацией, с проблемами, которые Вы собираетесь попытаться решить;
четко определить все проблемы, с которыми Вы собираетесь работать, удостовериться в том, что Ваша задача в принципе выполнима - то есть ее можно успеть решить в реальный срок, с Вашими силами, потратив ограниченную сумму;
подтвердить наличие проблемы с помощью дополнительных материалов - статистических данных, групповых заявлений, частных писем от Ваших клиентов и профессионалов, работающих в Вашей области и др.
быть реалистичными - не пытаться решить все мировые проблемы в ближайшие полгода.
Примечание: Имейте в виду, что многие заявители не понимают разницы между самой проблемой и методами ее решения. К примеру, агенство, помогающее пожилым людям в каком-нибудь районе города, утверждает, что его клиентам крайне необходимы микроавтобусы для проезда по городу. Агенство посчитало, что существует "потребность" в автобусах, так как многие жители района не могут приехать на прием ко врачу, в собес и т.п. Ошибка здесь в том, что вместо постановки собственно проблемы, авторы заявки перескочили сразу к следующему пункту "Методы". Наличие автобусов - лишь средство доставки пожилых людей к месту нахождения лечебных и прочих необходимых, но без автобуса недоступных им служб. Помимо такого метода решения проблемы существует, возможно, еще много других. Например, можно попытаться убедить соответствующие организации децентрализовать услуги, обеспечить доставку товаров и выполнение услуг на дому; либо нанять помощников, которые будут помогать пожилым. Возможно, что в конечном итоге покупка микроавтобусов и решила бы проблему наилучшим образом, но ясно, что это именно метод, а не проблема и не потребность. Будьте очень осторожны в подобных случаях. Если Вы почувствуете, что хочется написать о нехватке каких-то средств в "Постановке проблемы", Вы скорее всего имеете в виду именно нехватку СРЕДСТВ, которые должны излагаться в разделе "Методы".
Цели и задачи проекта
Хорошо приготовленный проект должен быть связно изложен. Введение должно логически подготавливать Постановку проблемы, аналогично и последний раздел должен иметь логический переход к Целям и задачам.
Цели - это наиболее общие утверждения типа: Создать дополнительные источники информации о СПИДе для двуязычного населения; снизить число безработных среди взрослого населения; создать службу мониторинга и т.п.
Утверждения подобного рода не могут быть оценены количественно. Их главная задача - показать тип проблемы, с котрым имеет дело проект. Тем самым цели отличаются от задач.
Задачи - конкретные и поддающиеся измерению результаты работы Вашего проекта. Задачи - это те возможные улучшения ситуации, которую Вы описывали в разделе Постановка проблемы. Если каждый раз при написании задач проекта Вы будете рассматривать их в этом ключе, то легко поймете, как они должны выглядеть. Например, если проблема состоит в том, что некоторые дети в Вашей школе читают в несколько раз хуже чем остальные дети их возраста, то задачей может состоять в том, чтобы к окончанию проекта определенный процент таких детей научился читать значительно лучше, чем прежде. Они будут читать лучше, чем те их сверстники, кто был раньше на одном с ними уровне, но не был охвачен проектом. В подобных задачах следует указывать, кто охвачен проектом, что следует изменить, в каком направлении, насколько и к какому сроку.
В качестве еще одного примера задачи, поддающейся измерению, рассмотрим следующий:
По завершении тридцатидневной программы повышения квалификации 75% из 80 обучающихся на благотворительной основе получат работу с минимальной оплатой 5 долларов в час, и сохранят рабочее место не менее трех месяцев.
ВАЖНОСТЬ РАЗЛИЧЕНИЯ ЗАДАЧ И МЕТОДОВ
Многие, если не большинство, проектов имеют своей основной целью организацию какой-либо программы или службы. Это типично для неприбыльного сектора в целом, большинство организаций которого обычно предлагают различные услуги. Поэтому в проектах такого рода часты Задачи следующего типа:
"Задача проекта - обеспечить консультативными услугами несовершеннолетних правонарушителей от 8 до 14 лет в районе их проживания."
В данном случае в Задаче ничего не говорится о результатах, то есть о тех изменениях в ситуации, описанной в Постановке проблемы. Задача, приведенная выше, неплоха, если в Проблемной части утверждалось, что главная проблема состоит в ""отсутствии консультативных служб", однако скорее всего там говорилось также о росте молодежной преступности, нарушениях правил школьного распорядка и т.д.
Таким образом, Задачи должны быть максимально конкретизированы. В них должны содержаться количественные данные о степени полезности проекта. Некоторые заявители, стараясь быть конкретными, берут цифры "с потолка". Например, некая служба пишет, что их задача была "уменьшить уровень безработицы в Н-ском районе на 10% за конкретный период времени". Главный вопрос: откуда взялись такие цифры? Как правило, их пишут просто потому, что они солидно выглядят. Кажется, что таким образом демонстрируется реальное достижение. Однако количественнеы показатели должны быть более надежны. Возможно, что ни в одной программе еще никогда не удавалось сделать ничего подобного. Возможно, что в среднем безработица может быть уменьшена на 2-6%, и в этом случае 5% будет уже очень хорошим показателем, а 6% - максимально возможным. Тогда 10% - просто выдумка, причем показывающая Вашу некомпетентность в выбранной области. Все время помните, что Задачи должны быть реалистичны и выполнимы. Решите сразу, возможно ли достичь десятипроцентной отметки, и не пытайтесь включать в заявку заведомо невыполнимые вещи.
Если Вам трудно сразу описать все задачи, попытайтесь представить, чем Вы будете заниматься через год - два. Какие бы Вы хотели увидеть изменения? Какие различия между существующим положение дел и будущим? Достижение подобных перемен и может являться задачей Вашего проекта.
ЗАМЕЧАНИЕ О МЕТОДИЧЕСКИХ ЗАДАЧАХ
Возможно, Вам приходилось встречать Задачи следующего типа:
"Задача программы - обеспечить проведение занятий по ремонту автомобилей три раза в неделю в течение 36 недель для группы из 40 безработных", или "Задача программы - два раза в неделю не менее 18 недель проводить семинары с не менее, чем пятьюдесятью родителями, на которых поступили сведения о плохом обращении с детьми".
Подобные Задачи называются методическими, так как относятся к разделу Методов. Они говорят о том, ЧТО Вы будете делать, а не что ПОЛУЧИТСЯ В РЕЗУЛЬТАТЕ. Крайне важно отличать такие методические задачи от настоящих задач-целей. Если Вы не будете этого делать, то будете знать лишь о процессах, произошедших в самой программе за время ее выполнения, а не об изменениях в окружающей ситуации. Помните, что вы организуете проект, который призван изменить нечто в окружающем мире, а не просто создать еще одну службу в среде, уже и без того перенасыщенной разными советчиками и помощниками.
Методические задачи могут быть весьма полезны, но во избежание путаницы их следует помещать в Методах, а не в Целях и задачах.
Методы
К этому моменту Вы уже рассказали Вашему рецензенту о том, кто Вы, над чем Вы собираетесь работать, и каковы Ваши цели (обещающие разрешить или смягчить проблемы). Теперь Вам надо описать методы, которые Вы собираетесь использовать для достижения целей.
В разделе Методов Вы должны достаточно подробно описать те виды деятельности, которые необходимы для получения желаемых результатов. Из этого раздела читающему должно стать совершенно ясно, как будет выполняться работа; какие потребуются устройства и оборудование; чем будут заниматься исполнители; как будут обслуживаться клиенты; как, где и какие дополнительные ресурсы будут привлекаться и др.
Существует два главных вопроса, которые должны быть разъяснены в этом разделе: 1) какова Ваша стратегия в достижении желаемых результатов? и 2) почему Вы выбрали именно ее из всех других возможных?
Ответ на последний вопрос потребует от Вас знания аналогчных Вашему проектов. Кто еще работал по Вашей проблеме в Вашем районе или где-либо еще? Какие методы применялись ранее и применяются сейчас и с какими результатами? Другими словами, Вы должны обосновать Ваш выбор методов.
Рассмотрение альтернатив - важный аспект Вашей методологии. Демонстрируя Ваше знакомство с аналогичными работами и объясняя Ваш выбор используемых средств, Вы придаете себе большую надежность в глазах спонсора. Очевидно, что за счет раздела Методы Вы можете значительно повысить уровень доверия к себе. Важно, чтобы Вы оказывались компетентны в Вашем вопросе во всех разделах заявки.
Итак, в разделе Методов Вы должны указать кто, что и для кого делает, и почему делает именно так. Ваш подход к решению проблемы должен выглядеть для рецензента привлекательным. Реалистичный и обоснованный проект произведет впечатление. Нереалистичный проект не спасут самые благие намерения.
Оценка
Оценка Вашего проекта нужна по двум причинам. Во-первых, следует оценить степень эффективности работы в целом, чтобы понять, насколько удалось достичь поставленных целей. Подобная оценка называется оценкой результатов.
Во-вторых, оценка может проводиться для получения сведений о ходе проекта. Это нужно, чтобы можно было откорректировать проект непосредственно в ходе выполнения. Такая оценка называется оценкой хода работы.
Измеряемые Задачи готовят почву для эффективной оценки. Если Вам сложно определить, какие критерии лучше использовать в оценке Вашего проекта, заново просмотрите Цели и задачи. Вероятно, они недостаточно конкретны.
СУБЪЕКТИВНАЯ И ОБЪЕКТИВНАЯ ОЦЕНКИ
Многие планы оценки проектов субъективны по своей сути. Субъективные оценки обычно говорят нам о том, что люди думают о программе, но редко оценивают конкретные результаты ее работы. К примеру, оценка образовательной программы будет выявлять отношение к ней школьников, учителей, родителей и администрации, но не будет описывать осязаемого улучшения учебы прошедших программу школьников. Субъективизм часто влияет на оценку результатов. Он особенно заметен, если Вы сами оцениваете результаты своей работы, чувствуя, что от видимых хороших результатов зависит Ваше дальнейшее финансирование.
Один из способов достичь более объективной, а зачастую и более профессиональной оценки - попросить какую-нибудь постороннюю организацию сделать оценку за Вас. Иногда возможно, чтобы такая организация сама предложила план оценки, могущий быть предъявленным спонсору как часть Вашей заявки. Это не только обеспечит более объективную оценку, но и повысит уровень доверия к Вам.
Важно встроить план оценки в заявку, и приготовиться начать оценивать проект с самого старта. Очень трудно начать оценивать проект, когда он близок к завершению, так как в тот момент ряд ценных данных о ходе проекта может быть уже упущен.
Финансирование по окончании
Ни один спонсор не пожелает Вас усыновить. Фонды обычно желают знать, откуда Вы возьмете средства по окончании периода предоставления гранта. Если Вам требуются деньги для организации некоторой новой программы или для реорганизации уже существующей, то что Вы будете делать, когда деньги кончатся?
Заверений, что Вы будете стремиться найти нового спонсора, недостаточно. Вы должны представить план, который убедил бы спонсора насколько возможно, что у Вас будет достаточно средств по истечении срока предоставления гранта. Действительно, если уже сейчас Вы стеснены в средствах, то что будет потом, когда Ваша программа будет запущена? Может быть, нынешнее финансирование не пойдет Вам впрок, если в будущем году Вам потребуется запрашивать еще большие суммы, чем в нынешнем.
Возможно в этот момент Вы осознаете, что Ваше предприятие вряд ли принесет сколько-нибудь значительный доход в ближайшие два-три года. Подумайте, стоит ли в таком случае вообще начинать заниматься программой в данный момент.
Какие возможны источники финансирования по окончании проекта? Найдутся ли местные частные или государственные учреждения, готовые продолжить финансирование, если Ваш проект окажется успешным? Можете ли Вы получить письменное подтверждение такой готовности? Способен ли сам проект дать необходимые средства - например, за счет платы за услуги, предоставляемые в рамках проекта, обеспечения клиентов информацией и т.п.? Не готов ли кто-нибудь оплачивать услуги, выполняемые Вами, за Ваших клиентов? Собираетесь ли Вы заниматься поиском негрантовых источников финансирования? Наилучший план Будущего Финансирования - план, не требующий последующей поддержки от спонсора.
РАЗОВЫЕ ПРИОБРЕТЕНИЯ
Это приобретения, которые Вы делаете лишь однажды в течение всего срока проекта. Сюда, например, относятся покупка автомобиля для подвоза клиентов, или покупка медицинского оборудования для больницы. В таком случае важно указывать, достаточно ли у Вас средств для использования приобретения надлежащим образом. Автомобиль, в частности, требует наличия шофера, топлива, ухода и ремонта. Аналогично, оборудование должно использоваться квалифицированными работниками. Спонсор пожелает узнать, достаточно ли у Вас средств для этого. Он безусловно не захочет оплачивать покупку микроавтобуса, который будет безвыездно простаивать год в гараже.
Бюджет
Разные фонды предъявляют разные требование к составлению бюджета. Частные фонды обычно запрашивают менее подробные сведения, чем государственные. Предлагаемый Вашему вниманию формат бюджета удовлетворит большинство организаций, и с небольшими изменениями модет быть использован для обращения как в частные, так и в государственные инстанции. Рекомендуемый нами бюджет состоит из трех разделов:
1. ОПЛАТА ТРУДА;
2. ОСНОВНЫЕ РАСХОДЫ; 3. НЕПРЯМЫЕ РАСХОДЫ.
Планируя бюджет, полезно заглянуть в разделы Цели и задачи и Методы для выработки подходящего плана. Например, программа, не требующая оплачиваемых работников для своего выполнения, будет дешевле программы с постоянным штатом. Всякий бюджет должен опираться на Цели и задачи и предлагаемую Вами методологию. В контексте Вашей программы начните составлять список необходимых должностей, используемого оборудования, требующихся принадлежностей, транспортных расходов и пр. (см. Пример бюджета). Это важно учесть, иначе может оказаться, что бюджет и проект не совпадут.
Вот как мы предлагаем составить бюджет:
I. ОПЛАТА ТРУДА А. Зарплата и гонорары)
В этот раздел запишите всех работников, работающих на полной ставке или на пол-ставки. Мы предлагаем Вам вносить информацию в следующем формате:
|
Число людей |
Должность |
Полный месячный оклад |
% времени работы по гранту |
Число месяцев работы по гранту |
Требуемая сумма |
Имеющаяся сумма |
Полная сумма на должность |
Как это выглядит в готовом бюджете? Если Вы принимаете на работу Координатора проекта с окладом 2000 долларов в месяц, работающего на полную ставку (100 %), на весь период предоставления гранта (12 месяцев) и просите фонд полностью оплатить его работу (amount requested), то это будет выглядеть так:
|
Число людей |
Должность |
Полный месячный оклад |
% времени работы по гранту |
Число месяцев работы по гранту |
Требуемая сумма |
Имеющаяся сумма |
Полная сумма на должность |
|
1 |
Коорд. |
$2,000 |
100% врем.х |
12 мес. |
$24,000 |
0 |
$24,000 |
Подобным образом Вы можете составить список для всех должностей в проекте. Если кто-нибудь из сотрудников получает зарплату из другого источника, то впишите оклад в колонку "Имеющаяся сумма":
Что означает запись $ 2000 в колонке "Полный месячный оклад" в графе Координатор проекта? Это действительно может означать месячную зарплату, но необязательно. Если Ваш проект недавно организован, а Ваша организация использует типичную пятиразрядную сетку зарплаты, то зарплата может зависеть от квалификации работника:
Как определить размер оклада? Федеральное правительство предпочитает, чтобы оклады были сопоставимы с таковыми в других аналогичных Вашей организациях. Конструируя бюджет, поинтересуйтесь уровнем заработной платы в других организациях, выполняющих сходную с Вашей работу. Сопоставьте описания рода деятельности, квалификационные требования и обязанности работников этих организаций с Вашими требованиями. Обратитесь в местные органы самоуправления, отделы министерств и ведомств, компании и фирмы. Составьте примерный список окладов в Вашей сфере, имейте его при себе на всякий случай.
Еще одна важная категория, включаемая в данную часть, это уже доступные Вам средства, либо лично Ваши, либо полученные из других источников (например, от еще одного участника проекта, предоставляющего Вам по договору сотрудников или студентов). Эти средства следует указывать в столбце "Имеющаяся сумма". Часто сюда включаются средства и услуги, предоставляемые на добровольной основе. Возможно, что какой-нибудь работник работает на добровольной основе. В этом случае Вы указываете в столбце "Имеющаяся сумма" сумму, достаточную для оплаты его труда, исходя из выполняемых им обязанностей. Например, если инженер в свободное время добровольно помогает Вам учить детей рисованию, Вы указываете оклад, обычный для учителя рисования, а не инженера.
Государственные фонды иногда требуют, чтобы получатель гранта оплачивал часть проекта из собственных средств (например 10 или 25%). Вы можете сделать взнос деньгами или своими ресурсами . Если Вы будете оплачивать работу сотрудника - это взнос деньгами, если работать будут добровольцы - то это использование собственных ресурсов.
Если Вы используете работу добровольцев, то Вы обязаны документировать ее так же, как если бы она оплачивалась. Ведите подробные записи о всей проделанной работе. Государственные фонды могут организовать ревизию Вашей документации. Старайтесь, чтобы у Вас всегда было записано на 5-10% больше, чем необходимо для отчета, на случай если при ревизии часть проделанной работы будет не зачтена.
Зачем нужно указывать полную сумму и долю, вносимую за счет Ваших ресурсов? Есть несколько причин. Прежде всего, государственным фондам важно знать, что Вы вносите свой материальный вклад, помимо проведения работ по проекту. Это позволяет им оценить, имеете ли Вы какие-то ресурсы для последующей работы по окончании финансирования. Кроме того, это дает возможность оценить полную стоимость услуги, обеспечиваемой за счет Вашего проекта. Это важно знать на случай, если аналогичный проект будет организован в другом месте совсем без участия местных ресурсов. Наконец, Ваши ресурсы (добровольцы, сотрудники, помещение, оборудование и т.д.) позволяют грантодателю уменьшить затраты на Ваш проект и направить деньги на другие проекты.
Б. Консультативные и контрактные услуги
Это часть первого раздела бюджета. Сюда Вы включаете оплачиваемых консультантов и консультантов-добровольцев. Вы можете выбирать, что включать в данную часть, а что в часть I.А. Если, например, бухгалтерские услуги оказываются Вам бесплатно, будет лучшее включить их сюда. Кратковременные услуги, связанные с оказанием помощи в освоении технологий, программного обеспечения и оборудования, также хорошо сюда подходят. Будьте логичны, выбирая, что включить в эту часть.
Пример:
|
|
Треб. |
Имеющ. |
Полн. |
|
Бухгалтерский учет $200/м-ц х 12 м-цев |
0 |
$2,400 |
$2,400 |
|
Контрактные службы фондрайзинга $200/м-ц х 12 м-цев |
$4,000 |
0 |
$4,000 |
|
Обучение работе на компьютере $200/м-ц х 12 м-цев |
$2000 |
0 |
$2,000 x 8 дней |
Учтите, что в эту статью не входят транспортные расходы и суточные для консультантов (см. ниже).
II. ОСНОВНЫЕ РАСХОДЫ
А. Стоимость помещения
В этой части второго раздела Вы указываете стоимость всех помещений, используемых коммуникаций, и т.д., включая арендуемые Вами и переданные Вам в постоянное пользование. Стоимость аренды помещения и эксплуатационных расходов должны соответствовать преобладающим в Вашей местности. Включите в этот раздел также стоимость страховки, ремонта и т.п., а также плату за телефон (укажите число телефонных аппаратов, номеров, стоимость установки номера/аппарата, ежемесячную плату за один аппарат/номер). В результате это должно выглядеть примерно следующим образом:
|
Помещение под офис 100 кв.м. |
Треб. |
Имеющ. |
Полн. |
|
$10/кв.м./м-ц/ х 12 м-цев |
$12,000 |
0 |
$12,000 |
|
Страховка $600/год. |
$600 |
0 |
$600 |
Б. Аренда и покупка оборудования
Сюда запишите все оборудование, которое Вы предполагаете арендовать или купить для использования в работе по проекту. Сюда входит оборудование офиса, мебель, компьютеры, копировальные машины, факс, автомобиль и т.д. Старайтесь запрашивать оборудование в разумных пределах. Всеми возможными способами пытайтесь получить как можно больше оборудования из собственных источников (колонка Имеющееся). Это не только снизит общую сумму проекта, но и продемонстрирует спонсору Ваши потенциальные возможности самофинансирования. Внимательно читайте регламентации государственных фондов насчет того, что именно они рассматривают в качестве "оборудования". Например, часто оборудованием (equipment) называют предметы, стоящие более 500 долларов и(или) предназначенные для эксплуатации более одного года. Возможно также, что покупка оборудования ограничена, а поощряется его аренда.
В. Расходные материалы Обычно сюда относятся канцелярские принадлежности, то есть бумага, ручки, скрепки, папки и пр. В США считается достаточным иметь таких материалов на 125 долларов в год на человека. Если у Вас есть какие-то специальные запросы - укажите их. Например, сюда можно включить стоимость учебников, учебных таблиц и т.д., а также реактивы, предметные стекла, пинцеты, булавки, бумагу для гербария и др. предметы, необходимые для камеральной обработки полевых материалов. Сюда же можно включить расходы на подписку, печать публикаций и почтовые расходы.
Г. Командировочные и транспортные расходы
Г. Командировочные и транспортные расходы Включите сюда все расходы, связанные с поездками. Подробно опишите каждый пункт, не пишите сразу больших сумм без соответствующих разъяснений, чтобы не вызывать у спонсора вопросов. Включите сюда расходы на проезд исполнителей проекта наземным транспортом, суточные (из расчета на каждый день, в соответствии с существующими в Вашей организации или районе работы нормами), проезд к месту работы в поле, перевозку грузов, аренду автомобилей (если Вы не включили это в раздел "Оборудования") и др. Например:
|
|
Треб. |
Имеющ. |
Полн. |
|
4 билета на самолет Лос-Анджелес - Нью-Йорк туда и обратно для проезда на совещание лиректоров нацпарков $500 каждый |
$2,000 |
0 |
$2,000 |
|
Проезд сотрудников $0.20/миля х 400 миль в ср./м-ц х 12 м-цев |
$960 |
0 |
$960 |
|
Суточные в Нью-Йорке $150/день х 8 дней для 4 сотрудников на Совещании дир-ов нацпарков |
$1,200 |
0 |
$1,200 |
Уточните, какие суточные расходы приемлемы для конкретного места. Проживание в гостинице "Савой" в Москве обойдется Вам сильно дороже проживания в городской гостинице в Талдоме.
Д. Прочие расходы
Сюда включите все, что не вошло в предыдущие категории. Например, сюда могут войти расходы на оплату конференций, совещаний и рабочих семинаров, членские взносы, печатание материалов и объявлений и др.
III. НЕПРЯМЫЕ РАСХОДЫ
Третий большой раздел бюджета называется "Непрямые расходы". Федеральное правительство США относит к непрямым расходам "расходы, которые трудно связать с какой-то конкретной деятельностью или проектом, но тем не менее необходимые для нормального функционирования организации и успешного выполнения ее задач". Стоимость износа основных фондов, амортизации капитального оборудования, оплата труда административных работников, общие коммунальные расходы (телефон, газ, электричество, лифт, антенна и др.) могут быть квалифицированы как непрямые. Иногда неудобно располагать подобные расходы в частях I. и II., поэтому Вы можете поместить их все вместе в конце бюджета в разделе III. Как указывает федеральное правительство, непрямые расходы - способ "честно" распределить общие расходы организации по проектам, которые ею выполняются. Как правило организации имеют свой уровень непрямых расходов, обычно исчисляемый как процент от общего фонда оплаты труда или от общих расходов, употребляемый в расчетах с источником госфинансирования. Важно это учитывать, так как любой проект, выполняемый в организации, стоит ей определенных денег.
Критерии оценки заявок
В этом разделе мы приводим список критериев, которыми обычно пользуются фонды при рецензировании заявок. Мы надеемся, что знание критериев оценки поможет Вам при подготовке заявок. Не обязательно все критерии должны соблюдаться, однако полезно их знать.
Заявка может оцениваться рецензентом по каждому пункту либо на основе присутствия/отсутствия данного пункта в рецензируемой заявке (ДА/НЕТ), либо в некоторых случаях по пятибалльной шкале.
РЕЗЮМЕ ЗАЯВКИ: дается ясное и краткое описание заявки
1) Находится в начале заявки
2) Указывает, кто является заявителем
3) Включает по крайней мере одно предложение о надежности заявителя
4) Включает по крайней мере одно предложение о проблеме
5) Включает по крайней мере одно предложение о целях и задачах проекта
6) Включает по крайней мере одно предложение о методах
7) Указывает полную стоимость проекта, уже имеющуюся у заявителя сумму, и требуемую сумму
8) Кратко
9) Ясно
10) Интересно
I. ВВЕДЕНИЕ: содержит сведения об организации заявителе и об уровне квалификации персонала (надежности)
1) Ясно указывает, кто является заявителем
2) Описывает цели и задачи организации заявителя
3) Описывает род деятельности организации заявителя
4) Описывает клиентов организации заявителя
5) Утверждает о наличии достижений
6) Подтверждает наличие достижений с помощью статистических данных
7) Подтверждает наличие достижений, ссылаясь на письма поддержки и другие документы
8) Подтверждает наличие уровня компетентности, достаточного для выполнения задач (исследований, обучения и др.)
9) Логически подводит к разделу "Постановка проблемы"
10) Раздел краток насколько возможно
11) Интересен
12) Не содержит жаргона
II. ПОСТАНОВКА ПРОБЛЕМЫ
1) Относится к целям и задачам организации заявителя
2) Раздел разумен по объему - не делается попытки решить все мировые проблемы
3) Поддерживается статистикой
4) Поддерживается ссылками на авторитеты в данной области
5) Формулируется с точки зрения клиента, а не заявителя
6) Развивается с участием клиентов
7) Раздел не содержит неподтвержденных утверждений
8) Не содержит жаргона
9) Интересен для чтения
10) Краток насколько возможно
11) Представляет неординарный случай
III. ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ ПРОЕКТА: описываются итоги выполнения проекта, поддающиеся измерению
1) Приведена по крайней мере одна задача по каждой проблеме, сформулированной в предыдущем разделе
2) Решение задач является результатом проекта
3) Задачи не являются методами
4) В разделе указывается, кто извлечет пользу от выполнения проекта
5) Указывается время достижения целей
6) Цели в принципе достижимы и итоги поддаются измерению
IV. МЕТОДЫ: указываются мероприятия, которые необходимо выполнить для достижения намеченных целей и решения поставленных задач
1) Естественно следуют из проблем и целей
2) В разделе ясно описываются мероприятия в рамках программы
3) Дается объяснение выбора мероприятий
4) Приводится последовательность выполнения мероприятий
5) Описываются обязанности исполнителей программы
6) Описывается клиентура и принципы ее подбора
7) Указывается разумно ограниченный набор мероприятий, которые могут быть выполнены в срок и в пределах общей стоимости проекта
V. ОЦЕНКА: представлен план определения степени соответствия полученных результатов целям и использованных методов предлагавшимся исходно
1) В разделе представлен план оценки степени достижения целей
2) Представлен план оценки и корректировки методов в процессе выполнения проекта
3) Описывается, кто будет проводить оценку и как будут отбираться оценщики
4) Четко устанавливаются критерии успеха проекта
5) Описывается, как будут отбираться данные
6) Объясняется, какие способы оценки будут применяться (ревизии, инспекции, опросники)
7) Описывается процесс анализа данных
8) Указывается форма отчетности
VI. ФИНАНСИРОВАНИЕ ПО ОКОНЧАНИИ: описываются возможности финансирования по окончании срока действия гранта и (или) наличие прочих ресурсов для работы по проекту
1) Представлен конкретный план получения финансирования в будущем
2) Описывается, будут ли получены средства из других источников и как именно
3) Заявитель минимально полагается на дальнейшую поддержку спонсора
4) Имеются рекомендательные письма и письма поддержки
VII. БЮДЖЕТ: четко разграничиваются средства, получаемые от фонда и из других источников
1) Соответствует описательной части заявки
2) Подробен
3) Цены указаны на момент начала выполнения проекта, а не его написания
4) Включает все статьи, финансируемые фондом
5) Включает все статьи, финансируемые из других источников
6) Включает все виды работ на добровольной основе
7) Отделяет льготы и пособия от заработной платы
8) Включает оплату консультантов
9) Отделяет оплату труда от прочих расходов
10) Включает все непрямые расходы, если нужно
11) Достаточен для обеспечения всех работ, указанных в описательной части заявки