26 февраля 2004 г.
Долгосрочный рейтинг России по обязательствам в иностранной валюте по шкале международного рейтингового агентства Standard & Poor's в 2004 году, скорее всего, останется ниже инвестиционного уровня. Об этом агентству Bloomberg заявила аналитик S&P Хелена Хессел. По ее словам: "Для присвоения инвестиционного рейтинга нужна большая диверсификация экономики. Отраслей в российской экономике достаточно, но они слишком сильно зависят от высокой стоимости нефти на мировом рынке. Именно это объясняет сильные позиции России, но они могут слишком быстро ослабнуть, если мировые цены на нефть начнут падать".
Кроме того, на процесс привлечения прямых иностранных инвестиций и вложения в неэнергетические отрасли экономики негативно влияют непредсказуемые политические решения и действия регулирующих органов, а процесс реструктуризации естественных монополий и банковского сектора идет медленно, считают эксперты S&P. Соответственным образом замедляются реформирование и модернизация крупных, но убыточных и энергоемких промышленных производств, развитие современных малых и средних предприятий.
Однако, может быть, имеют место обратные тенденции? В медленно модернизирующиеся производственные сферы и при отсутствии эффективной системы управления инвестиционным процессом западные компании просто не хотят вкладывать деньги?
Ведь стратегические перспективы российских промышленных предприятий, особенно машиностроительных, приборостроительных, электротехнических, химии и нефтехимии, легкой промышленности и т.п., напрямую зависят от того, смогут ли они интегрироваться в мировой рынок и производить продукцию, которая по совокупности параметров устраивала бы потребителей хотя бы Восточной Европы. А это невозможно без значительного обновления продукции и технологий. Однако система управления инвестиционным процессом на российских промышленных предприятиях, средства и методы формирования политики технического развития, от которой зависит не только стратегическая перспектива предприятий, но и ближайшее будущее, далеко не соответствуют минимальным требованиям сложившейся ситуации и нуждаются в кардинальном преобразовании, считают эксперты российской консультационной компании BKG
Экспертные исследования позволяют утверждать, что инвестиционные процессы на значительном большинстве (не менее 85%) российских предприятий не являются рационально управляемыми и осуществляются либо по очевидной необходимости, либо случайно. Вся система текущего управления не имеет стратегического и рыночного основания и построена на опыте, интуиции и добросовестности отдельных специалистов. Технический директор на предприятии по функции не стратег, а главный контролер процесса технического перевооружения и "толкач". Удовлетворительный контроль за эффективностью использования инвестиций, в том числе капитальных вложений, отсутствует. Предприятия не предпринимают дела с целью извлечения прибыли, которая является единственной общественной оценкой качества работы, успешности дела, а выполняют функцию, позволяющую по возможности максимально загрузить производство и персонал, не оставляя при этом без работы и некоторых доходов высшее руководство.
Очевидно, что процессы реформирования корпоративной организации и организационно-производственной структуры затронули практически все приватизированные российские промышленные предприятия. По мнению руководителей предприятий, проводивших значительные реорганизации, основные сложности этого процесса связаны главным образом с чрезмерно централизованным управлением крупными промышленными предприятиями, "оставшимся" от административной системы управления, и концентрацией в руках высшего руководства - директора и его заместителей - всех значимых для производственных подразделений решений, что лишает руководителей подразделений инициативы, не позволяет реализовать их предприимчивость и фактически исключает их ответственность за состояние своих подразделений; большой номенклатурой основной условно-конечной продукции предприятий, реализуемой на различных сегментах рынка.
Все предприятия оборонных отраслей промышленности (большая девятка) помимо основной специализации имели производство товаров народного потребления и продукции производственно-технического назначения (гражданской). При этом все эти производства были крайне слабо связаны между собой и представляли собой "государство в государстве".
Многопрофильные вспомогательные службы обладают, как непрофильные для данного предприятия, низкой эффективностью и технической оснащенностью. Деятельность таких подразделений стало сложно контролировать. Кроме того, любое промышленное предприятие в момент приватизации имело до десятка и более производств и видов деятельности, обсуживающих основной бизнес, в том числе мелкие производства по изготовлению комплектующих деталей и оказанию услуг производственного характера, например, производства печатных плат на приборостроительных и электротехнических предприятиях, столярные цехи с пилорамами для переработки пиломатериалов в упаковку, ремонтно-механические цехи с собственным станкостроением, электроремонтные цехи для капитального ремонта электрических машин и оборудования, огромную социальную инфраструктуру, строительные подразделения и т.п.
Некоторые российские предприятия были запроектированы и построены на такие объемы производства, которые превосходили потребность не только национального, но и мирового рынка. Так, например. Чебоксарский завод промышленных тракторов (ЧЗПТ) был запроектирован на производственную мощность в 12 000 машин в год, а мировое потребление составляет сегодня около 5 000 машин подобного класса в год. Рынок же России имеет емкость не более 500 машин. Очевидно, что для выживания такого гиганта он "разрублен" на части, несмотря на то, что весь завод спроектирован в одну технологическую цепочку.
Корпоративная реорганизация потребовалась еще и потому, что стало крайне неустойчивым финансовое состояние предприятий (фактическая неплатежеспособность, низкая рентабельность операций и капитала, дефицит реальных собственных источников финансирования, несбалансированность входящих и исходящих финансовых потоков и т.д.).
Причинами такой ситуации были:
· выраженный дисбаланс доходов и расходов по видам деятельности и подразделениям (действие "закона большого котла");
· разнородность видов деятельности, осуществляемых "внутри" предприятий (высокий уровень диверсификации), при этом виды деятельности между собой в той или иной степени взаимосвязаны и взаимозависимы;
· фактическое отсутствие системы внутрифирменного планирования, учета и контроля. Старый хозрасчет не работал, как не работал он никогда, а организация эффективной системы внутрифирменного планирования и контроля в рамках существующей структуры предприятий представлялась крайне сложной, почти неразрешимой задачей как раз в силу высокой разнородности видов деятельности и, как следствие, структуры издержек производства;
· принятая на предприятиях система оценки результатов мотивировала подразделения и их руководителей на увеличение объемов производства, а не на рост продаж и прибыли. Это хорошо, когда есть неудовлетворенный спрос, но плохо в условиях сжатия или стагнации спроса. Нет систем управления плохих и хороших: есть системы адекватные и неадекватные условиям, возможностям и ограничениям.
Если говорить о внутренних причинах, то в этой последней был, может быть, самый главный "корень зла". Существует недалекая от истины точка зрения, что на предприятиях нет никаких проблем, кроме проблемы мотивации. Ухудшение рыночной позиции (как текущей, так и стратегической) явилось следствием не только и не столько неблагоприятных для предприятий условий внешней среды, сколько именно несоответствием принципов и способов организации управления компанией этим условиям. В этой связи реформирование корпоративной организации и организационно-производственной структуры стало не просто необходимой, но неизбежной для сохранения предприятия (бизнеса).
Расчистка активов промышленных предприятий от неэффективных производств и упрощение производственных структур потребовались для повышения степени их контролируемости, т.е. в конечном итоге для выживания. Таким образом, целью реформирования корпоративной организации и организационно-производственной структуры была надобность создать организационно-экономические условия (предпосылки) для того, чтобы предприятие в целом и его подразделения, производящие условно-конечную продукцию (работы, услуги) для "внешних пользователей" (или преимущественно для них), были замотивированы на увеличение продаж и приведение затрат в соответствие с ними.
Несмотря на то что лишь очень немногие успешные промышленные предприятия (два-три десятка) удачно провели и проводят реформирование организационно-производственных структур и корпоративной организации, мероприятия, выполненные не очень успешно, все же позволили многим если не подняться, то хотя бы элементарно выжить. Диапазон глубины структурных реформ оказался очень велик: от создания двух-трех дочерних структур для выполнения, скажем так, ну очень не свойственных основному предприятию функций и решению некоторого количества сбытовых проблем (не всегда соответствующих интересам акционеров) до разделения крупных промышленных предприятий (свыше 15-20 тыс. работающих) на десятки фактически самостоятельных компаний разной специализации с управляющим холдингом.
Пермский машиностроительный завод (бывшее Министерство оборонной промышленности) был разделен более чем на пятьдесят самостоятельных и независимых предприятий, называемых ныне Мотовилихинские заводы. Из Чебоксарского приборостроительного завода было выделено свыше 15 дочерних предприятий, созданных на основе производственных цехов и вспомогательных производств, одно из которых - крупнейшая строительная компания Чувашии.
Подобные примеры можно множить, поскольку за последние три-четыре года изменили структуру практически все промышленные предприятия России. Исключения крайне редки. К ним можно отнести, например, Чебоксарский агрегатный завод, численность около 9 тыс. работающих (производство быстроликвидной продукции: комплектующих и запасных частей для гусеничных тракторов всех типов, экскаваторов, aemoMoou.ieu и т.п,). Заволжский моторный завод, имеющий несколько непрофильных разнородных производств (производство цветного литья и сталеалюминиевой ленты, станкостроение и т.п.) и численностью занятых 20 тыс. человек, сохранит практически неизменной производственную структуру (объединение производственных цехов в производства едва ли повлияло на централизацию всех значимых функций управления).
Даже поверхностный анализ структурных преобразований промышленных предприятий показывает, что там, где в основу реформирования была заложена единая рыночная стратегия, сохранены жесткие методы контроля за использованием инвестиций и техническим развитием, а также сохранена единая система управления финансами, хотя и с элементами значительной самостоятельности, крупным предприятиям удалось устоять, сохранить основное производство, высокий технологический уровень и значительную часть персонала.
Однако достаточно много и примеров структурных преобразований, завершившихся очевидными неудачами и возвратом к централизации управления (что почти недостижимо) или полной деградацией основного производства, хотя причинами этого можно считать не только и не столько реформирование, но и бессилие высшего руководства перед проблемами, поставленными рынком. К таким предприятиям относится, например, Красногорский механический завод, в прошлом (теперь уже невозвратном) - одно из ведущих и высокотехнологичных приборостроительных предприятий бывшего Министерства оборонной промышленности.
Эксперты называют несколько причин неудачного реформирования:
Во-первых, это деление предприятий не по видам бизнеса (деятельности), с формированием концепции ведения дела для каждого из них, а по подразделениям. В результате, в самостоятельные юридические лица, "хозяйственные центры" или "бизнес-единицы" были преобразованы конструкторско-технологические подразделения, службы материально-технического снабжения и сбыта, ремонтные службы и т.п. Им предложили "самостоятельно зарабатывать деньги, забыв, либо недооценив то, что они, эти службы, выполняли в структуре еще и управленческие функции, которые были у них, пожалуй, основными. Результатом стало как разрушение системы, так и невозможность функционирования этих подразделений в виде самостоятельных рыночных субъектов. Рынку нужны продукция и услуги, а не управление маркетингом, сбытом, материально-техническим обеспечением, ремонтно-эксплуатационным обслуживанием и т.п. Сложное производство в условиях рынка требует перекрестно-функциональных решений. То есть решений, в которых в равной степени затрагиваются маркетинг, производство, разработки, снабжение. А это не было учтено.
Во-вторых, в результате придания новым образованиям чрезмерной самостоятельности, в том числе в сфере финансов и сбыта, без сохранения корпоративной системы стратегического управления и контроля, была разрушена необходимая целостность в управлении основным технологическим процессом. В результате, промышленное предприятие потеряло возможность выполнять заказы на сложную продукцию, требующую поставок по кооперации от своих бывших структурных подразделений. Единый процесс развалился, и, как оказалось, административными методами его не восстановить. В результате, части - дочерние предприятия стали все дальше уходить друг от друга, пытаясь стать абсолютно независимыми от головной компании.
В-третьих, на большинстве предприятий процесс структурных преобразований просто не был доведен до конца. Не был точно определен статус новых образований, права и ответственность их руководителей, не были перепроектированы система внутренних коммуникаций и информационные потоки. Осталась старой (а, следовательно, никакой) система внутрифирменного планирования и контроля. Результатом стал управленческий хаос и значительная потеря эффективности.
Но, тем не менее, практика показала, что:
· децентрализованное ведение бизнеса применяется в тех компаниях, которые стремятся одновременно увеличить и конкурентоспособность, и прибыльность в условиях, когда возрастания внешних изменений и внутренней сложности превосходят возможности централизованного управления;
· создание множества самостоятельных предприятий в условиях кризиса допустимо только при многопрофильном производстве, либо производстве, которое может стать таковым. "То есть когда организационные изменения внутри системы не могут побороть "многоголового монстра", тогда сама система должна быть изменена, и здесь нужно предпринимательство создать внутри компании" (Ханс Виссема);
· эффективность управления независимыми хозяйственными единицами достигается путем передачи интегральной предпринимательской ответственности за определенную продуктово-рыночную комбинацию на уровень подразделений фирмы при сохранении единства стратегического управления.
Успешной децентрализация может быть тогда, когда соблюдены несколько условий:
· Подразделения имеют ясную и точную миссию, концепцию ведения бизнеса. Это позволяет им определиться на выбранных рыночных сегментах и предотвратить конкуренцию друг с другом.
· Нет промежуточных уровней между подразделениями и высшим руководством. Система отношений построена на контрактах между хозяйственными подразделениями и высшим руководством. Прямые контракты способствуют образованию коротких линий внутрифирменных коммуникаций, что позволяет быстро принимать решения.
· Подразделения имеют контрактную свободу, которая применяется для осуществления закупок и продаж товаров.
· Такие важные функции, как маркетинг, сбыт, производство, НИИ-ОКР, должны выполняться подразделениями до тех пор, пока это физически возможно или пока не появятся существенные потери в синергии.
· Руководители подразделений имеют реальное право голоса при назначении ведущих менеджеров и осуществляют полный контроль над теми, кто исполняет все значимые функции.
· Компания имеет реальную стратегическую систему управления и контроля.
· В компании разработана информационная система управления, предполагающая "прозрачность" финансовых потоков, достоверность и наглядность для высшего руководства компании системы плановых и отчетных финансовых показателей каждого подразделения, а также наличие в каждом подразделении финансового менеджера, способного интерпретировать имеющиеся данные.
· Создана система управления, стимулирующая дух предпринимательства и способная разрешать конфликты между подразделениями и высшим руководством.
· Таким образом, концепция децентрализованного ведения бизнеса для успешной ее реализации и с учетом практики российских предприятий предполагает следование семи основным принципам:
· организационный проект реформирования должен быть ориентирован на рынок, а в основе него, следовательно, находится продуктово-рыночная стратегия корпорации;
· децентрализация интегральной предпринимательской ответственности, то есть ответственности за продуктово-рыночные комбинации;
· создание условий для внутреннего предпринимательства посредством минимизации средств административного воздействия на бизнес-единицы, то есть через дерегулирование;
· жесткость следования единой политике технического развития и развития человеческих ресурсов;
· регулирование внутренних отношений на контрактной основе;
· синергия стратегического управления;
· развитие общей для компании корпоративной культуры и реализация концепции "самообучения" организации.