03 марта 2003 г.
Обмен опытом - вещь, не новая для российских предприятий, но теперь его принято называть на западный манер бенчмаркингом. В переводе с английского слово benchmark означает "контрольная точка". Соответственно, бенчмаркинг - это сравнение своей компании с более успешными конкурентами по контрольным точкам - отдельным показателям - с дальнейшим выявлением причин этого успеха и внедрением передового опыта на своем предприятии. "Если у конкурента лучше положение на рынке, то возникает вопрос, как ему это удалось. На него и отвечает бенчмаркинг ", - говорит эксперт BKG Римма Чайникова.
На чувашском Заводе электроники и механики к бенчмаркингу относятся очень серьезно. Инициатором его внедрения стал генеральный директор завода Станислав Ляпунов. Он узнал о бенчмаркинге из книг по менеджменту и маркетингу и решил внедрить его на своем предприятии. Первый опыт использования метода был шокирующим. Отставание по многим показателям (производительность труда, выработка на одного человека) было гигантским. Стало ясно, над чем надо работать.
Внедрение бенчмаркинга на заводе также проходило тяжело - приходилось обучать людей и просто объяснять, зачем все это нужно. Сейчас процесс уже налажен достаточно четко. Сбором, обработкой и внедрением передового опыта занимаются все подразделения компании.
На первом этапе каждый отдел собирает информацию своего профиля. В качестве источников используют открытые отчеты западных и российских компаний, отраслевую прессу, Интернет. Информацию собирают во время поездок в российские и западные компании. Стараются не пропускать ни одной профильной выставки - практически ежемесячно сотрудники завода выезжают для сбора опыта.
Вся собранная информация сводится и систематизируется в едином аналитическом отчете, который затем предоставляется совету директоров. Дальше показатели завода сравнивают со среднеотраслевыми, после чего становится ясно, по каким из них ЗЭиМ отстает или опережает своих конкурентов. Затем разрабатывается тактика улучшения показателей. Сейчас, например, на заводе работают над повышением производительности труда, используя опыт Volvo, - это предприятие менеджмент завода посещал в прошлом году.
Активно перенимая чужой опыт, ЗЭиМ при этом делится и своим. Ежегодно публикует подробные отчеты о своей деятельности, принимает у себя конкурентов. Две недели назад, например, на завод приезжала делегация с завода аудиоаппаратуры СЭЛТ из Екатеринбурга, чтобы изучить, как организовано производство на ЗЭиМе. "Держать секреты - это вчерашний день, - считает Вячеслав Ефимов, помощник генерального директора по связям с общественностью. - Так ты только стимулируешь свой застой. Если открыт - развиваешься".
Безусловно, все, что является коммерческой тайной или стратегически важным ноу-хау, компании не раскрывают. Но на каждом предприятии существует большой пласт информации, которую выгоднее открыть конкуренту, чтобы взамен узнать что-то полезное для себя, нежели держать все в тайне. "Пускай лучше оба предприятия пойдут вперед, чем оба будут топтаться на месте", - говорит эксперт BKG Александра Васильева.
Обмену опытом способствует участие в отраслевых ассоциациях, таких как Союз российских пивоваров или Ассоциация российских фармпроизводителей (АРФП). Российские фармацевтические компании, объединившиеся для эффективного противостояния западным конкурентам, свободно обмениваются информацией между собой, но не допускают к ней иностранцев. "Я звоню директору другой компании и спрашиваю, почему у меня в прошлом году рост 28%, а у него - 5% , а он мне отвечает, что просто решил отдохнуть", - смеется Андрей Младенцев, президент "Нижфарма", большой поклонник бенчмаркинга.
Однако не все руководители считают, что открытость оправданна. Сотрудники ИКФ "Альт", проводившие программу бенчмаркинга для компании "Объединенные машиностроительные заводы", столкнулись с большими трудностями при сборе информации. Многие компании отказывались встречаться с делегациями с ОМЗ. "Отказ компании мотивировали тем, что не хотят разглашать информацию о себе", - говорит Артем Белов, ведущий консультант "Альта". Большинство российских компаний на всякий случай закрывают всю информацию, хотя бенчмаркинг подразумевает использование только открытой информации и к промышленному шпионажу не имеет никакого отношения.
Однако в любой открытости нужна мера. "Очерчивается круг вопросов, которые персонал не должен раскрывать приезжающим конкурентам", - говорит генеральный директор "Альта" Александр Печерский.
Среди тех, кто согласился поделиться опытом с ОМЗ, был чешский автопроизводитель Skoda. Сокращение персонала, концентрация усилий на профильной продукции, оптимизация управления персоналом - все эти актуальные для ОМЗ вопросы были уже решены на Skoda. "До всех этих решений можно дойти самостоятельно, но быстрее, конечно, посмотреть, как с аналогичными проблемами боролись другие компании", - объясняет Белов.
С помощью бенчмаркинга были выделены области, в которых ОМЗ серьезно отставала. Опыт Skoda был использован при проведении сокращения управленческого персонала на ОМЗ. Сейчас на ОМЗ думают о переводе части производства на аутсорсинг, т. е. внедрении практики, широко применяемой западными машиностроителями, но не столь распространенной у нас.
Сети супермаркетов "Пятерочка" бенчмаркинг помог обнаружить, что компания отстает по показателю outstock, или норме отсутствия товаров на полках из общего количества заявленных. Показатели западных сетей и российских конкурентов лежат в пределах 3% , а у «Пятерочки» он был несколько выше. Точную цифру Феликс Стетой, вице-президент по связям с общественностью компании "Пятерочка", сообщить отказался.
"Если доход с квадратного метра недотягивает до среднего по отрасли, то сначала выясняется причина этого отставания. После выяснения соответствующему подразделению ставится задача довести этот показатель до среднего", - говорит Стетой.