Кофликты и их предотвращение в служебных коллективах

ВВЕДЕНИЕ

У каждого человека в жизни есть свои цели, связанные с различными областями приложения. Каждый стремится достичь чего-то своего или по-своему. Но часто люди, связанные узами совместной деловой активности сталкиваются в своих интересах и тогда происходит конфликт, который - один из самых главных врагов менеджера, т.к. он дезорганизует людей, переводит их в эмоции, а не разум.

Следует согласиться с утверждениями И.Б.Пономарева, что конфликты возникают преимущественно из сложностей и противоречий в реализации социальных ролей, осознанных установок, из различия позиций и функций в управлении, в выполнении задач деятельности, а не только то, что в конфликты вступают "конфликтные" личности. В конфликты, конечно, вступают не только люди с деформированными свойствами и ценнос­тями, а личности и группы, объективно находящиеся в противоречивых усло­виях конфликтной деятельности и реального общения. Особенно важно в понимании межличностного конф­ликта представлять содержательную сторону деятельности. Так как общаю­щиеся люди принадлежат к одной группе и заняты совместным трудом.

 Но часто управленцы, которые не могут сосредоточиться в конфликтной ситуации, встать на объективную позицию, сами инстинктивно пытаются или предотвратить конфликт или отло­жить, что не дает полного решения проблем в деловом коллективе.

1.      ОСНОВНЫЕ ВИДЫ КОНФЛИКТОВ. ИХ ПРИЧИНЫ И ОШИБКИ

Задача оптимизации социально-психологического климата коллективов диктует настоятельную необходимость выявления причин возникновения конфликтов между их членами. Один из первых шагов на пути решения этой задачи - разработка соци­ально-психологической типологии конфликтов. В основе этой типологии лежат взаимосвязи людей в рамках их отношений в первичном производственном коллективе.

Во-первых, это взаимосвязи функционального характера, определенные совместной трудовой деятельностью. Данные взаи­мосвязи носят как непосредственный, так и опосредованный ха­рактер.

Во-вторых, это взаимосвязи, вытекающие из принадлеж­ности работников к одному первичному производственному  коллективу.

В-третьих, это взаимосвязи психологического характера, вызванные потребностями людей в общении.

Исходя из указанных взаимосвязей, которые в норме должны иметь согласованный характер, выделены следующие основные типы конфликтов, нарушающих успешное осуществление соответствующей связи:

1) конфликты, представляющие собой реакцию на пре­пятствия достижению основных целей трудовой деятельности (например, трудности выполнения данного делового задания, неправильное решение какой-либо производственной проблемы и т.д.);

2) конфликты, возникающие как реакция на препятствия достижению личных целей работников в рамках их совместной трудовой деятельности (например, конфликт из-за распределе­ния деловых заданий, считающихся "выгодными" или "невыгодны­ми"4 недовольство предложенным графиком отпусков и т.д.);

3) конфликты, вытекающие из восприятия поведения членов коллектива как несоответствующего принятым социальным нормам совместной трудовой деятельности (например, конфликт вследствие нарушения трудовой дисциплины кем-либо из членов передовой бригады с общим высоким уровнем отношения к труду);

4) сугубо личные конфликты между работникам, обуслов­ленные несовместимостью индивидуальных психологических ха­рактеристик - резкими различиями потребностей, интересов, ценностных ориентаций, уровня культуры в целом.

Данная классификация, как и любая другая, включает в себя рассматриваемые явления в "чистом" виде. В реальной де­ятельности коллективов чаще встречаются конфликты, представ­ляющие собой сочетания нескольких из указанных типов.

2.ОСНОВНЫЕ ОШИБОЧНЫЕ ТИПЫ ПОВЕДЕНИЯ В КОНФЛИКТЕ

Если внимательно присмотреться к стилю общения отдель­ных руководителей в конфликтных ситуациях, можно заметить типичность этого поведения. Для одного характерным лозунгом является: "Лучшая защита - нападение" (свойственно "практи­кам"). Для другого - "Лучше плохой мир, чем хорошая война" (чаще проявляется в поведении "собеседников"). Для третьего - "Пускай думает, что он победил" (отличает "мыслителей"). "Собеседники" не способны на длительное противостояние.

"Мыслитель" выстраивает в уме сложную систему доказа­тельств собственной правоты и неправоты своего оппонента. И только изменившиеся жизненные обстоятельства или третий соу­частник - арбитр - могут вывести конфликтующие стороны из тупика.

"Собеседник умеет так выйти из этой неприятной ситуа­ции, что меньше затрагиваютя глубинные чувства личности. Он более чувствителен к изменениям настроения партнера и своев­ременно пытается снять недоразумение, напряженность в отно­шениях.

"Практик", в силу "действенности" своих побуждений, мо­тивов, потребностей, склонен недооценивать последствия конф­ликтов, менее восприимчив к мелким недомолвкам. Поэтому факт конфликта свидетельствует о большой глубине нарушения отно­шений.

Типы руководителей по-разному чувствительны к противоречиям и конфликтам, затрагивающим различные сферы личности. Так, "мыслители" острее всего принимают противоречия в сфере духовных ценностей, идейного родства. "Практику" важно единство практических исходов, целей совместной деятель­ности. Если в сфере целей и средств деятельности, влияний и управления возникает противоречие, они очень быстро вступают в конфликт.

Более благоприятная позиция "собеседника". Ему обычно выпадает роль арбитра в конфликтных ситуациях. Не случайно неофициальными эмоционально-исповедными лидерами в коллекти­ве становятся именно эти личности. Правда, и они имеют уязви­мые места и чрезвычайно чувствительны к оценке их эмоцио­нально-коммуникативных способностей. В отличие от "мыслите­лей", для которых основной ценностью является интеллектуаль­ный, духовный мир, их меньше трогает оценка интеллектуаль­ных способностей и практичности. "Практик" так же чувствите­лен к несправедливым высказываниям по поводу его рабо­тоспособности, пунктуальности, успешности деятельности. Ост­рота реакции на оценку указанных сфер может ослабляться, если такой человек удовлетворен достижением практических, интеллектуальных, аффективно-коммуникативных целей. Чувстви­тельность возрастает, если на пути удовлетворения личност­но-значимых потребностей и целей есть препятствия.

3. МЕТОДЫ ДЕЙСТВИЯ В КОНФЛИКТНОЙ СИТУАЦИИ  

Два наиболее часто встречающихся, это:

1. Уход от конфликтных ситуаций. Когда один из оппонентов, осознав ситуацию как конфликтную, может принять решение о выходе из сложившейся системы отношений. Форма выхода может быть различной, например, смена работы. Обычно это связано с особенностями характера или явным неравенством сил.

2. Переговоры и поиск компромисса. Этот способ разрешения конфликта за счет взаимных уступок. В этом случае каждая из сторон получает не все, к чему стремится, но ту часть, которая способна ее удовлетворить. Такая стратегия выбирается, если оппоненты по своим личным характеристикам не склонны к обострению отношений.

Подобные формы поведения могут встречаться на всех этапах конфликта, но наиболее часто - на начальной стадии.

Теперь остановимся на открытой форме конфликта, когда каждая сторона решила достичь максимума желаемого, на уступки не согласна и оценивает свои ресурсы как высокие.

Каким же путем пытаются достичь победы?

1. Демонстрация усиления собственных средств (для того, чтобы противник понял, что он гораздо слабее и вышел из конфликта либо сдался ). Это хитрая тактика, требующая определенных актерских способностей и некоторого нахальства. Применяется примерно такая фраза: «Знаете ли вы, что у меня ... Что тот человек, от которого зависит ... мой близкий ...». Тактика эта часто применяется, т.к. увы, к сожалению, часто действенна, потому что люди боятся, даже зная, что это неправда.

2. Выжидание. Она используется с целью получить дополнительную информацию о противнике. Отсутствие действий со стороны этого оппонента создает своего рода ситуацию неопределенности, а эта неопределенность порождает напряженность. А напряженность часто ведет к ошибкам. Очень часто выжидание сопровождается ложными маневрами, дезинформацией. И если противник поверил дезинформации, принял ее за истинную расстановку сил, начинает действовать, разумеется ошибочно, и естественно - терпит поражение.

3. Риск. Рискующая сторона предпринимает серию быстро следующих друг за другом максимально эффективных действий, на которые не ответить просто нельзя. Но дефицит времени и информации вынуждает противника совершать грубые ошибки и промахи, а стало быть проиграть.

4. Прием - снижение ранга оппонента. Этот прием применяется практически всегда в эмоциональных конфликтах, т.е. один из оппонентов обвиняет другого, например, в наличии корыстных интересов, во многом - несправедливо. Но ведь разобраться иногда бывает непросто, ведь мы воспитаны на недоверии и подозрительности. Очень нехороший, коварный, но, к сожалению, работающий прием.

Вот такова общая схема конфликта.

Теперь поговорим о факторах, препятствующих конфликту.

В первую очередь надо назвать правильную кадровую политику. Правильный подбор и расстановка кадров с учетом не только профессиональных и психологических качеств существенно уменьшают вероятность возникновения конфликтов (при приеме на работу психологическое тестирование необходимо, чтобы точно знать, как строить отношения с персоналом, тогда не будет ложных образов, психологической несовместимости, обид).

Во-вторых, важным фактором предотвращения конфликтов является также авторитет руководителя. Быть всегда компетентным, организованным, принципиальным, честным, справедливым, требовательным, чутким, жить общим делом, а не личными соображениями о своем престиже.

Авторитет руководителя - залог стабильности отношений в коллективе.

Вообще - слухи, сплетни, конфликты весьма характерны для организаций, где сотрудники слишком мало загружены.

Хорошим стабилизирующим фактором, препятствующим возникновению конфликтов, служат и положительные традиции.

Теперь о способах и методах преодоления, разрешения конфликтов. Исследования показали, что любой конфликт в организации может быть быстро разрешен, если руководителю известны соответствующие методы.

Рассмотрим основные:

1. Установить подоплеку конфликта (причину, объект, предмет...).

2. Определить цели оппонентов. Если личностные цели являются доминирующими, то целесообразно применить меры воспитательного воздействия, выдвинуть определенные жесткие требования, указав кому-то на необходимость придерживаться определенных норм поведения.

3. Если конфликт принял эмоциональный характер, то целесообразно показать на конкретных примерах как высокая напряженность влияет на результативность работы их самих и отвлекает весь коллектив.

4. Разрешение конфликта с учетом особенностей его участников (лишний аргумент в пользу психологического тестирования при приеме на работу): отличаются ли они уравновешенностью, либо склонны к аффективному поведению, какой у них темперамент. Это поможет не только правильно разобраться в мотивах поведения, но и выбрать верный тон в общении при разрешении конфликта.

5. Разрешение конфликта с учетом его динамики. Как было отмечено, конфликты развиваются по определенным стадиям и для каждой из них существуют определенные формы его разрешения. Если на первых стадиях целесообразны беседы, убеждения, то на этапе бескомпромиссных столкновений необходимо применить все возможные меры, вплоть до административных, учитывая, разумеется, личность сотрудника. Иногда помогает и общественное мнение.

6. Еще один прием преодоления конфликтов - его «объективизация». Он является, пожалуй, наиболее действенным. Руководитель должен пригласить обе стороны и дать им высказаться. На первом этапе - как угодно, а на втором - без эмоциональных оценок разложить конфликт на составные части. Каждый оппонент должен изложить свои версии и объяснение причин, без оценок другого оппонента. Отмечено наукой и подтверждено практикой, что, если конфликт разложить на его составляющие, рассмотреть беспристрастно каждое действие, то он утрачивает эмоциональную напряженность и превращается из эмоционального в деловой. А деловой конфликт разрешить, т.е. прекратить, уже легче.

Но надо подчеркнуть: очень многое зависит от поведения руководителя. Надо быть и объективным, и тактичным, и справедливым, а возможно, и действовать неординарно.

Маленький совет: никогда не следует начинать разрешение конфликта с фактов и логики. Если действуют гнев и ярость - это бесполезно. Неплохие результаты дает такой метод как организация сотрудничества, т.е. оппонентам поручается одно общее дело. В иных случая следует использовать административные методы разрешения конфликта. Делать это надо тогда, когда психологические, воспитательные и другие меры не дали результата. Административные методы просты:

- структурные изменения в коллективе, повышающие степень его организованности;

- удаление из коллектива оппонентов, если их деятельность стала приносить вред коллективу;

- изменение статуса оппонента или его включение в иную не пересекающуюся с другим оппонентом систему.

Как видно из структуры приведенного анализа конфликта, методов их разрешения не так уж много, кроме того, они все сложны в реализации. Поэтому главное - это профилактика конфликтов на основе знания источников их возникновения, динамики развития, особенностей взаимодействия оппонентов. В работе руководителя такая деятельность должна занимать существенное место.

Характерные признаки лица с конфликтной устремленностью:

1.     Действует напролом.

2.     Часто подтасовывает факты.

3.     Ищет слабое место в позиции оппонента.

4.     Считает, что отступление ведет к «потере лица».

5.     Считает себя знатоком.

6.     Считает, что выигрыш в аргументах очень важен.

7.     Отказывается от дискуссии, если он идет не в его пользу.

В наше время локальных конфликтов надо уметь гасить агрессию у партнера. Ведь твоя цель - не разрыв отношений, а призыв его к миру. Плохой мир лучше доброй ссоры.

С чего же начать?

Чем отличается человек способный переубеждать и разрешать конфликты (назовем его мудрым) от неспособного (назовем его незрелым)?

Внутренними установками.

Что такое установка? Это настрой, мотив, ориентация. А ведь любое действие начинается изнутри. Чтобы изменить действие, надо сначала изменить установку незрелого уровня поведения. Такой человек ориентирован только на сиюминутное, не умеет прогнозировать последствия, склонен к единообразию, ориентирован на объяснение причин и поиск виновных (это как бы обращенность в прошлое). Он видит однобоко - либо только выгоды, либо только потери.

4. МЕТОДЫ РАБОТЫ С ЛИЦАМИ КОНФЛИКТНОЙ УСТАНОВКИ

1. Ищи не причины, а последствия. Первый признак мудрого поведения - «открытость» ума, т.е. человек настроен на понимание доводов и аргументов, которые не пришли ему в голову. Он не в прошлом, т.е. не ищет виновников и причины данного конфликта, а занимается поиском выхода из него, т.е. ориентирован на будущее - что делать.

2. Полюби врага. Второй признак - позитивное отношение к оппоненту. Как обычно ведут себя люди в конфликтах по отношению к другим? Как уже говорилось, конфликт возникает, когда ущемляют наши интересы, либо кажется, что их ущемляют. И тот, кто это делает - враг. Что мы видим у врага? Худшую часть его личности. А мудрый человек в отличие от незрелого пытается увидеть в оппоненте лучшую его часть, почти «друга». А с кем легче договориться - с другом или врагом? Итак, прежде всего подумай о всех достоинствах оппонента, о его благородстве. И с этим настроением вступай во взаимодействие с ним.

3. Отодвинь конфликт на завтра. Третий признак - рациональное мышление. Что доминирует у незрелого человека в конфликте? Разум или эмоции? К чему это ведет? К аффекту, когда сознание просто отключается и человек не отвечает за свои действия (я был сам не свой, я был н в себе). Он застревает на выяснении своих отношений, а проблема не решается.

У мудрого человека разум контролирует эмоции. Он умеет отделять свои эмоции от проблем и не смешивать их. Он решает две самостоятельные задачи:

- найти разрешение конфликта;

- упорядочить свои взаимоотношения с оппонентом.

Главное - вторая задача. Хорошие отношения. А к поиску решения можно вернуться и позднее.

4. Бывает и два победителя. Четвертый признак - сотрудничество. Типичное поведение в конфликте (по статистике оно составляет 77% всех случаев) - стремление к односторонним выигрышам, ориентация на стандартную победу, где есть победитель и побежденный. Из этого проистекает желание подавить, навязать свои интересы, игнорируя интересы другой стороны. В результате - тупик в отношениях. Только ориентация на равенство и сотрудничество дает выход из конфликта.

5. Терпимость. Не терпение, а признание. Это пятый признак мудрости. Незрелый человек нетерпим к людям, их особенностям, что они не такие, как он. Его раздражают их эмоции, непонимание, иная позиция, другие ценности.

Мудрый всегда терпим, но он не терпит, он признает право людей быть такими, какие они есть, и их право думать, как они думают. Даже если оппоненты проявляют деструктивное поведение, мудрый воспринимает это как беду человека, а не его вину.

Как стать терпимей?

Задай себе вопрос: «Я могу изменить своих оппонентов, их привычки, систему взглядов, ценностей, их психологические особенности и особенности нервной системы?». Наверняка нет. Тогда не напоминаете ли вы человека, который ругает плохую погоду или землетрясение. Ведь они тоже находятся не в нашей власти. Переведи человека, вызывающего раздражение, в разряд стихийного бедствия и станешь терпимей.

5. ПЛАН РАЗРЕШЕНИЯ СПОРОВ 

При искреннем желании разрешить спорный вопрос, нужно следовать следующему плану ведения разговора. Лучше, если с вашим партнером разбора конфликтной ситуации ознакомлен со­перник. Разговор на чистоту лучше вести в специально выбран­ное время и в помещении, где не будет посторонних свидетелей.

Конструктивный спор как сознательно организованное вы­яснение противоположных точек зрения способствует разрешению конфликтных ситуаций в межличностных отношениях. Методика проведения его достаточно проста и может быть использована в деловых и личных сферах. Она позволяет активно развивать психологическую структуру взаимных отношений.

Развитие конструктивного спора должно иметь три четкие и последовательные фазы.

1 фаза - вводная. "Пострадавший" должен сказать, что хочет спросить. Например: "Я хочу выяснить то-то и то-то, почему вы поступили так-то и не сделали то­го-то?"

2 фаза - средняя (собственно спор). Говорите о сути де­ла, а не вокруг да около. Обязательно отреагируйте на высказанное недоразумение, критику. Изложите свое мнение конкретно и четко.

3 фаза - заключительная, когда принимается решение по вопросу, вызвавшему противоречие. Признайте свою ошибку или докажите обратное. Найдите у другого что-нибудь приятное, положительно его характеризую­щее.

6. ПРЕДУПРЕЖДЕНИЕ КОНФЛИКТОВ 

Тот, кто первым скомандует себе: "Стоп! Никакой грубости и бестактности!", тот предотвращает ссору. Это назы­вается "взять себя в руки".

Разобраться в причинах и источниках конфликта любому человеку может помочь совет старшего, более опытного товари­ща, вышестоящего руководителя. Но главное, не спешить объек­тивировать конфликт, предать его гласности или публичной оценке. Этим можно только обидеть человека.

Лучше видеть добрые намерения в каждой из конфликтующих сторон. Если же видеть их только с одной стороны, то другая будет обречена на роль ябедника.

Чтобы ликвидировать конфликт, не нужно торопиться сказать что-то резкое, оскорбляющее или угрожающее. В такой ситуации психологи советуют прежде всего избавиться от внутреннего беспокойства или волнения. Растревоженное чувство - плохой советчик разуму. Для того, чтобы хорошо овладеть собой в конфликтной ситуации, полезно сделать паузу в разгово­ре, глубоко вздохнуть, встать, пройтись, либо перевести разговор на другую тему, либо перенести его на другое время.

С целью овладения собственной речью, эмоциями и поведе­нием в конфликтной ситуации руководителю производства могут быть полезны приемы аутогенной тренировки, сознательной кон­центрации волевого усилия на мысли о необходимости быть спо­койным, быть выдержанным, быть доброжелательным. Для начала следует нащупать у себя пульс, подсчитать его удары, скон­центрировать волю, произнося про себя нужные слова-команды. Если периодически применять этот прием, можно избавиться от лишнего напряжения в конфликтных ситуациях.

Чтобы легче найти индивидуальный подход в разрешении конфликта, полезно определить возможный тип взаимной реакции конфликтующих, Здесь полезно вспомнить о темпераментах. Холерик отличается повышенной возбудимостью, меланхолик - наоборот. Но зато последний дольше помнит и переживает обиду. Флегматик труднодоступен для убеждения, сангвиник легко успокаивается, но ему также бывает трудно сдерживать свои чувства.

Одним из эффективных средств предупреждения конфликта является их запрещение на работе. Руководитель как властное лицо в коллективе просто может приказать: "Не ссориться!" Но не всегда такой приказ целесообразен и выполним. Иногда пре­дотвратить межличностный конфликт не удается. В этом случае можно ослабить его силу разными приемами. Один из них - пе­ревести участников на другие места, загрузить работой так, чтобы им некогда было конфликтовать и др.

Лучшие способы разрешения производственно-организацион­ных конфликтов - постоянная забота руководителя о совер­шенствовании условий труда, своевременная информированность рабочих о производственной ситуации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ  

В завершение выше перечисленного можно добавить, что умелое поведение и, как следствие, разрешение конфликта мо­жет быть получено при учете менеджером личностных качеств каждого члена коллектива, его темперамента, характера, инте­ресов. Но зато в конечном итоге можно иметь коллектив дру­зей, сплоченных общей идеей, где ссоры могут уже не нести значения и не затрагивать душевных качеств индивида.

СОСТАВИТЕЛИ:

Старший психолог-инспектор

ОВРиПО УКВРиПП ГКЧС Чувашии

старший лейтенант внутренней службы                                      п/п                              А.В. Швед